Deutsche Gesellschaft für Management und Controlling in der Sozialwirtschaft e.V.
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Wie sich die großen Träger in der Sozialwirtschaft richtig aufstellen – Curacon-Komplexträgerstudie: „Scheitern Strategien in der Organisation?“

Die Entwicklung von Strategien zur nachhaltigen Existenzsicherung sozialwirtschaftlicher Unternehmen ist nur ein Teil der Managementaufgaben für Vorstände und Geschäftsführungen. In gleichem Maße erfolgsentscheidend ist die effektive Umsetzung von Strategien in der Unternehmensorganisation. Die Anforderungen an das Management von Komplexträgern sind in den letzten Jahren, nicht zuletzt aufgrund zahl- und umfangreicher gesetzlicher Änderungen gestiegen. Gleichzeitig nimmt die Größe der Komplexträger stetig zu. Komplexträger haben eine lange Geschichte mit entsprechend „gewachsenen“ Organisationsstrukturen.

Auf der Suche nach der Antwort auf die Frage, ob Strategien in der Organisation von Komplexträgern scheitern, hat Curacon eine bundesweite Studie, an der über 300 Komplexträger teilgenommen haben, durchgeführt. Ansteigender ökonomischer Druck in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft stellt wirtschaftlichen Erfolg als ein zentrales Wirkungskriterium von Komplexträgern in den Vordergrund. Aus diesem Grund wurde in der Studie nach organisatorischen Faktoren gesucht, die eine signifikante wirtschaftliche Unterscheidung innerhalb der Komplexträger erkennen lassen. Der typische Komplexträger lässt sich dabei wie folgt beschreiben: Er zeichnet sich durch 5 bis 8 Hilfefelder aus. Er bevorzugt eine divisionale Unternehmensstruktur, ist mehrheitlich ein Verein in freigemeinnütziger Trägerschaft und erwirtschaftet positive Jahresergebnisse. Die grundsätzliche Führungsphilosophie folgt der einer operativen Managementholding.

Unterschiedliche Hilfefelder mit unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen reduzieren die Sicherheit in der Entscheidungsfindung des Top-Level-Managements. Dies bedingt eine zunehmende Bedeutung der strategischen Managementholding in der Praxis. Je größer der Komplexträger wird und je mehr Gesellschaften und Hilfefelder er verwaltet, desto eher wählt er die Ausgestaltung der strategischen Managementholding.
Für die Strategieentwicklung und –umsetzung ist die organisatorische Verankerung strategisch relevanter Aufgaben auf Ebene des Vorstandes bspw. in Stabstellen, Referaten oder Abteilungen zwingend notwendig. Hier überrascht es nicht, dass vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels in der Sozialwirtschaft auf die Rolle der Personalentwicklung als strategisch bedeutsam gewertet wird. Auch ist die Bedeutung der Unternehmenssteuerung und des IT-Managements in volatilen Zeiten hoch. 94 % der Komplexträger bestätigen zudem die These, dass eine Zentralisierung bzw. Bündelung dieser strategisch wichtigen Funktionen ganz wesentlich zur erfolgreichen Umsetzung einer Komplexträgerstrategie beiträgt. Die Studie belegt überdies, dass Komplexträger mit einer entsprechend zentralisierten Implementierung auch wirtschaftlich erfolgreicher sind.

Struktur ist das Eine. Kommunikationswege und das Verhalten innerhalb der Struktur das Andere. Zwar belegt die Studie, dass die Aufbauorganisation aus Sicht der Befragten einen wesentlichen Einfluss auf die Integration der mittleren und unteren Führungsebenen in die Strategieentwicklung und –umsetzung hat. Gleichzeitig bewerten 41 % der Komplexträger ihre internen Kommunikationsstrukturen als Risikofaktor für die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Dies verdeutlicht ein Grundproblem organisatorischen Arbeitens. Denn auch unter Zugrundelegung stringenter Auf- und Ablaufstrukturen muss die dritte Dimension der Unternehmung, die Kultur, berücksichtigt werden.
Komplexträger werden voraussichtlich weiter wachsen. Das Spannungsfeld zwischen wirtschaftlicher Effizienz und einem hoch qualitativen und möglichst „gesplitteten“ individuellen Leistungsangebot wird sich vergrößern. Insbesondere im freigemeinnützigen Bereich lebt bereits heute die langjährig geführte Diskussion zur Abwägung der ideellen und betriebswirtschaftlichen Dimension eines Hilfefeldes wieder auf. Eine strategische Neupositionierung wird zunehmend auch mit aufbauorganisatorischen Veränderungen und einer Veränderung des Kontroll- und Steuerungsverständnisses auf Ebene des Top-Level-Managements verbunden sein.

Die Einbindung von Mitarbeitern in die Umsetzung der Strategie und die Überzeugung zur Erzielung gleichgerichteten Verhaltens stellt eine wesentliche Herausforderung dar, welche sich nur bedingt organisatorisch bewältigen lässt. Hier kommt der Führung und der Kommunikation innerhalb der Organisation eine wesentliche Bedeutung zu. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund eines weiteren Wachstums und der damit verbundenen zunehmenden operativen „Entfernung“ des Top-Level-Managements durch Implementierung strategischer Managementholdings.

Jochen Richter

jochen.richter@curacon.de