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Agile Führung – mehr Kreisverkehr und weniger Ampe...

Agile Führung – mehr Kreisverkehr und weniger Ampelverkehr

Was macht agile Führung aus und was brauchen Führungskräfte um in der Sozialwirtschaft agiler zu führen?

von Katrin Goecke 

Wenn es in Organisationen heute Bestrebungen gibt „agiler“ zu werden und sich agiler aufzustellen, dann gibt es mittlerweile viele unterschiedlicher Methoden und Ansatzmöglichkeiten. Im Kern verfolgen Sie alle dieselben Ziele: die Organisationen anpassungsfähiger, innovativer und somit zukunftsfähiger zu machen.

Prozesse und Strukturen im Endeffekt agiler zu gestalten ist dabei nicht das eigentliche Kunstwerk – viel zentraler und gleichzeitig herausfordernder sind die Veränderungseffekte, die mit dem agilen Führungs- und Kollaborationsverständnis einhergehen.

 Was macht nun agile Führung aus? Was unterscheidet ein agiles Führungsverständnis von einem mehr klassischen Führungsverständnis?

Kreisverkehr anstelle von Ampelverkehr

Die Veränderung hin zu agilen Führung lässt sich anhand des Unterschieds von Ampelverkehr im Gegensatz zum Kreisverkehr gut darstellen.

Ampelverkehr wird von einer übergeordneten Instanz reguliert und gesteuert, es gibt klare Verhaltensvorgaben und wenig Spielraum für individuelle Wege. Einzelne haben die Aufgabe sich anhand dieser Rahmenbedingungen und vorgegebenen Bahnen zu bewegen, eigenständiges Denken und Handeln ist auf die eigentliche Fortbewegung reduziert.
Bewegt man sich in einem solchen System zu eigenständig führt das leicht zu Kollisionen und Störungen im Ablauf, da das System nicht auf individuelle Aktionen ausgerichtet ist, sondern sich als Schutz- Kontroll- und Steuerungsinstanz gegenüber den Teilnehmenden versteht.

Ganz anders beim Kreisverkehr. Hier gibt es zwar auch Rahmenbedingungen und Regelungen, an die sich alle zu halten haben. Die rahmengebende Instanz tritt dabei aber in den Hintergrund und überlässt den Akteuren den Platz für eigenständiges Handeln und Denken. Beides ist unabdingbar für das Zusammenspiel und dafür, dass das Gesamtgebilde überhaupt funktioniert. Es erfordert von jedem Akteur ein sinnvolles Handeln und Einsatz von Ressourcen, um sich von A nach B zu bewegen. Zeitpunkt, unmittelbare Richtung und Geschwindigkeit des Handelns muss der Einzelne selbst übernehmen, ebenso die Interaktion mit den anderen Teilnehmern ist jedem vollständig überlassen.

Überträgt man den oben dargestellten Unterschied auf den Unterschied zwischen klassischem Führungsverständnis und agilen Führungsverständnis das von Selbstorganisation, Eigenregulierung und Eigenverantwortung geprägt ist, dann gibt es grundlegend folgende Merkmale agiler Führung:

  1. Geteilte Führungsverantwortung

Agile Führung bringt ein geändertes Verständnis von Führung mit sich. Während klassische Führung die Führungsverantwortung vorwiegend bei einer Person sieht, bedeutet agile Führung die Verteilung der Führungsverantwortung auf mehrere Schultern. Durch eindeutige Rollen und Zuständigkeiten wird Führung je nach Aufgabenbereich sinnvoll unterteilt und verteilt, so dass jeder Mitarbeiter für seinen Teil eigenverantwortlich agieren kann.

„Entscheidungen werden dort und von denen getroffen, wo sie den größten Wirkungsgrad und die schnellste Reaktion ermöglichen“ ((2018) Häusling et al.: agile Führung)

  1. Positives Menschenbild

Die agil handelnde Führungskraft geht in Ihrem Denken und Handeln von einem grundlegend anderen Menschenbild aus, als es in klassischen Organisationen noch vorherrscht. Handlungsleitend bei dem klassischen Verständnis der sogenannten Theory X (nach McGregor, 1960) ist hierbei die Annahme, dass ein Mensch grundlegend unwillig ist zu arbeiten, anspruchslose Aufgaben bevorzugt und generell Verantwortung scheut.

Bei dem agilen Führungsverständnis dominiert das im McGregorschen Sinne beschriebene Menschenbild der Theorie Y. Hier sind Menschen per se ehrgeizig, haben Freude an der Leistungserbringung und sehen Arbeit als Möglichkeit zur Selbstverwirklichung. Eine weitere Grundannahme ist, dass Menschen vertrauenswürdig sind und insbesondere dann zu Höchstleistungen auflaufen, wenn Ihnen Verantwortung übertragen wird und sie im Team selbstorganisiert arbeiten können. Die hierdurch entstehende intrinsische Motivation ist wirkungsvoller als jegliche von außen angebotenen Motivatoren.

  1. Die Führungskraft als Dienstleister und Facilitator

Dieses positive Menschenbild zieht automatisch eine andere Betrachtungsweise und Verhalten der agil handelnden Führungskraft nach sich. Sie versteht sich als Facilitator, als „Ermöglicher“ der Mitarbeiter dabei unterstützt Ihre persönlichen Talente und Fähigkeiten bestmöglich zu entwickeln und sie dabei auch für das Unternehmen einzusetzen. Ziel einer agilen Führungskraft ist es daher eine Situation herzustellen, in der sich alle Mitarbeiter auf Augenhöhe begegnen und bei der sich jeder Einzelne eigenverantwortlich einbringt.

Selbstverantwortung muss allmählich erlernt werden

Der Schritt zu einer agilen Führungskultur geschieht dabei nicht von heute auf morgen. Dazu sind die Gewohnheiten und noch vorherrschenden Sichtweisen in den Organisationen zu allgegenwärtig, es bedarf eines Lernprozesses für alle Beteiligte im Unternehmen. Während die Führungskräfte schrittweise lernen Verantwortung zu delegieren, lernen die Mitarbeiter ebenso schrittweise eigenverantwortlich mit-zu- denken und zu handeln und somit selbstorganisierte Zusammenarbeit gemeinsam im Team zu etablieren.

Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte um agiler zu führen?

Im Rahmen von Führungskräfte-Programmen für unterschiedliche Institutionen der Sozialwirtschaft haben sich folgende Aspekte als Erfolgsfaktoren agiler Führungskräfte herausgestellt:

Gemeinsamer Fokus und klare Ausrichtung

Agil handelnde Führungskräfte setzen den Rahmen dafür, dass Selbstorganisation gelingen kann. Dabei haben sie die Ausrichtung der Gesamtorganisation im Blick und übertragen diese auf die konkreten operativen Aufgaben in Ihrem Umfeld.

Sie gestalten mit den Beteiligten den gemeinsamen Fokus in der Zusammenarbeit:

Wofür und für wen ist das was wir machen wichtig und was wollen wir damit erreichen?
Was soll dabei als konkrete Ergebnisse herauskommen?
Welche Rahmenbedingungen und Vorarbeiten fließen mit ein?
Welche Ressourcen können wir nutzen?
Welches sind die Schritte um die Aufgabe zu erfüllen?

Durch den Austausch und zielführende Kommunikation weiß jeder worauf er zu achten hat bzw. welche Prioritäten dabei wichtig sind um seine Tätigkeit im Sinne des gemeinsamen Fokus erfolgreich auszuführen.

Verantwortungsdialog und mehrstufige Delegation

Agil handelnde Führungskräfte legen großen Wert auf die Verständigung und Klärung von Verständnisfragen mit Ihren Mitarbeitern. Wenn sie Verantwortung übertragen und Aufgaben delegieren gehen Sie iterativ und kleinschrittig vor. Je nach Aufgabenpaket wird dieses entweder vollständig delegiert oder teilweise, d.h. je nach Aufgabe und Kompetenz des Mitarbeiters wird die Führungskraft weiterhin in die Entscheidungsfindung eingebunden, als Berater genutzt oder nur noch über die endgültige Entscheidung informiert. Dieser Verantwortungsdialog führt zu gegenseitiger Verständigung und Transparenz. Vertrauen wird aufgebaut so dass die Führungskraft zuversichtlich delegieren kann und der Mitarbeiter schrittweise immer eigenverantwortlicher denken und handeln kann.

Lernen und Neu-Lernen

Agile Führungskräfte sind Vorbilder für eine gestaltende Haltung in Veränderungsprozessen. Sie ermutigen andere dabei gewohnte „Opfer-Mentalitäten“ zu verlassen und sich auf das zu besinnen, was jeder Einzelne selber beeinflussen kann. Anstelle sich über etwas zu beschweren oder Schuld zuzuweisen geht es Ihnen darum, dass Mitarbeiter Vorschläge für Verbesserungen machen, eine gesunde Fehlerkultur leben und Ihre Meinungen und Ideen sinnstiftend einbringen. Sie sorgen dafür, dass regelmäßige Rückmeldungen in der Zusammenarbeit einen positiven Umgang mit Fehlern fördern. Sie vermitteln Ihren Kollegen das Verständnis, dass Fehler und daraus resultierende Erfahrungen sogar gerne gesehen sind um rasch neue Erkenntnisse zu gewinnen.

Dosierter Einsatz agiler Prinzipien und Formate

Bei agiler Führung gibt es keine Patentrezepte. Agil handelnde Führungskräfte wissen, dass es immer auf die jeweilige Situation und den Kontext ankommt, welche Methode und welchen Anlass man wählt. Bewährt hat sich ein Ansatz von Mini-Schritten und Mini-Impulsen, mit denen die Führungskraft agile Prinzipien zunächst in Meetings und bei Besprechungen einsetzt um allmählich die Grundstimmung und -Kultur in eine neue Richtung zu bewegen. Hier lassen sich in jedem Kontext sehr gute erste Effekte erreichen von denen aus weitere Formate zum Einsatz kommen können.
Es ist ähnlich wie bei einem Aggregatzustand einer chemischen Verbindung, die von der vorher festen Form in eine nun weicher fließende Form überführt wird. Es braucht viele beständige Impulse derselben Botschaft und „Temperatur“, die an unterschiedlichen Stellen ansetzen und allmählich die Veränderung bewirken.

Eigenreflektion und kollegiale Beratung

Die agil handelnde Führungskraft besitzt die grundlegende Fähigkeit zur Selbstreflektion um den Veränderungsprozess von ihrer früheren Rolle zu der agilen Führungsrolle zu durchlaufen. Hilfreich ist das Verständnis der eigenen Werte und Handlungsgrundlagen und das bisherige Selbstverständnis als Führungskraft. Manche Führungskraft durchläuft diese Erkenntnisprozesse eher mit sich selbst, andere nutzen kollegiale Beratung unter Kollegen, wiederum andere entwickeln ihr neues Verständnis gemeinsam mit einem Sparringspartner im Rahmen eines Coachings.

In jedem Fall nimmt die agile Führungskraft und ihre Prägung der agilen Führung eine zentrale Rolle für den Erfolg jeder agilen Transformation ein.

Haben Sie Fragen zum Thema „Agile Führung“ und deren Umsetzung in Ihrem Unternehmen?

Sprechen Sie mich gerne an!

Literatur
Häusling, Andre (Hrsg, 2018): Agile Organisationen – Transformationen erfolgreich gestalten – Beispiel agiler Pioniere
Hofert, Svenja (2016): Agiler führen, Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität; Wiesbaden (Springer) Robertson, Brian (2015): Holacracy – The revolutionary management system that abolishes hierarchy

Die Autorin:

Katrin Goecke ist zertifizierte Mediatorin und Prozessbegleiterin mit Schwerpunkt auf agile Organisationsentwicklung, professionelle Persönlichkeitsentwicklung und selbstorganisierte Gruppenprozesse.
Sie begleitet vorwiegend mittelständische Unternehmen im Profit- und Non-Profit-Bereich dabei konkrete pragmatische Wege zu gestalten um sich zukunftsfähig aufzustellen.

Kontakt:
Katrin Goecke

Prozessbegleitung & Mediation
Thadenstrasse 23
22767 Hamburg

Web: www.xing.com/profile/Katrin_Goecke
Mail: info@katringoecke.de
Telefon: +49 171 8359700


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