Der nachfolgende Inhalt stammt aus den DGCS-Controlling-Standards und steht exklusiv unseren Lesern zur Verfügung. Nutzen Sie unser Bestellformular, um eine Print- oder Digitalversion zum Preis von 35,- €/Stück zu erhalten.

Die DGCS-Controlling-Standards bilden einen ersten vorläufigen Diskussionsstand ab und werden in den kommenden Jahren weiterentwickelt. Um diese Weiterentwicklung zu gewährleisten, haben wir in Zusammenarbeit mit der Führungsakademie für Kirche und Diakonie ein „Einführungs- und Anwenderseminar zu den DGCS-Controlling-Standards“ konzipiert. Aufgrund der Ausbreitung des Corona-Virus sind die Veranstaltungstermine zunächst allerdings verschoben worden.

Allgemeines zu den DGCS-Controlling-Standards

In den zurückliegenden 20 Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für das Management sozialwirtschaftlicher Organisationen grundlegend verändert. Steuerung und Führung, Finanzierung, Personalmanagement, Angebots- und Geschäftsfeldentwicklung sowie die Digitalisierung der Unternehmensprozesse haben zu einer tiefgreifenden Professionalisierung zentraler Unternehmensfunktionen, insbesondere auch des Controllings, geführt. Methoden, Instrumente, Datengrundlage und Effektivität sowohl des strategischen als auch des operativen Controllings haben sich deutlich weiterentwickelt, allerdings sind die Entwicklungsstände, strukturellen Voraussetzungen und das Know-how in der Branche noch immer sehr unterschiedlich.

Über die Definition von Standards ist eine bewusste und transparente Auseinandersetzung mit den Strukturen, Prozessen und Inhalten des Controllings möglich. Die DGCS schafft mit der Entwicklung von Controlling-Standards einen praxisorientierten Bezugsrahmen, der sich an die spezifischen Bedürfnisse einzelner sozialwirtschaftlicher Organisationen anpassen lässt. Controlling-Standards sollen diese in die Lage versetzen, Controlling-Prozesse zu reflektieren, zu analysieren und Aktivitätsmuster wie Handlungsbedarfe zu identifizieren.

Die DGCS-Controlling-Standards knüpfen an die allgemeinen Controlling-Standards der DIN SPEC 1086:2008 sowie die Spezifika der Sozialwirtschaft an. Insofern folgen die einzelnen Kapitel einer einheitlichen Gliederungslogik:

• Der einleitende Abschnitt liefert zunächst eine Begriffsdefinition für einen spezifischen Standard.
• Anschließend werden für diesen spezifischen Standard in einem zweiten Abschnitt „Besondere Aspekte der Sozialwirtschaft“ herausgearbeitet.
• In einem dritten Abschnitt werden dann die aus den dargestellten Besonderheiten resultierenden DGCS-Controlling-Standards im Hinblick auf Anforderungen an Inhalte und Instrumente des Controllings beschrieben, die wiederum Inhalte der DIN SPEC 1086:2008 spezifizieren.

Wirtschaftsplanung und Budgetierung

Einleitung/Begriffsdefinition

Die Wirtschaftsplanung und Budgetierung bilden die Grundlage des jährlichen Steuerungskreises,
da die unterjährigen Soll-Ist-Abgleiche auf Planzahlen des Wirtschaftsplans zurückgreifen.
Der Wirtschaftsplan verbindet die strategische und operative Planung, indem aus der Gesamtstrategie
abgeleitete Unternehmensziele jährlich im Wirtschaftsplan auf die einzelnen Geschäftsbereiche
und Einrichtungen heruntergebrochen und operationalisiert werden.

Dabei geht es im Kern um konkrete Zielvorgaben für die wirtschaftlichen Ziele (z. B. Renditeerwartung,
Umsatzwachstumsvorgaben, Leistungsvorgaben, wie Auslastungs- und Fallzahlen etc.)
sowie die Zuordnung der erforderlichen Ressourcen. Hiermit verbunden ist ein Abstimmungsund
Aushandlungsprozess zwischen ideellen Zielen und Wirtschaftlichkeitszielen und der damit
verbundene Ressourceneinsatz.

Der Wirtschaftsplan besteht i.d.R. aus folgenden Elementen:

• GuV-Planung (Leistungsplan und daraus abgeleiteter Ergebnisplan)
• Investitionsplan
• Stellenplan

Dieser wird bei Bedarf ergänzt um

• Liquiditätsplan
• Kapitalbedarfsplan
• Plan-Bilanz

Verantwortlich für die inhaltliche Planung sind die Führungskräfte (Bereichs-, Einrichtungsleitungen).
Die Aufstellung der Planzahlen sollte idealerweise in Form eines Top-down-Bottom-up-Prozesses erfolgen.

Besondere Aspekte der Sozialwirtschaft

Die in Abschnitt C beschriebenen Spezifika der Sozialwirtschaft spiegeln sich im Planungsprozess wider und stehen starren Plan- bzw. Budgetvorgaben oftmals entgegen.
So sind in vielen Geschäftsfeldern erhebliche Auftragsschwankungen und saisonale Ausschläge zu berücksichtigen (z. B. Fahrdienste, Bildungsangebote, ambulante Angebote). Teilweise gibt es sehr wachstumsstarke Aufgabenfelder, deren Dynamik zu unterschiedlichen monatlichen Ertrags- und Kostenansätzen führt.
In vielen Geschäftsfeldern erfolgt eine direkte Verknüpfung von Aufträgen und (auch auf Basis von extern vorgegebenen Leistungs- und Qualitätsstandards einzuhaltendem) Personaleinsatz. Daher muss die Planung diese Zusammenhänge abbilden. So ist bspw. der Personaleinsatz und damit die zu planenden Personalkapazitäten und -kosten in der stationären Altenhilfe, Jugend- und Eingliederungshilfe sowie in vielen Bundesländern in den Kindertagesstätten direkt an die Belegungszusammensetzung (z. B. pflegegradabhängige Personalschüssel, angebots- oder gruppenartabhängige platzbezogene Personalschlüssel) sowie Auslastungsquote gekoppelt. Darüber hinaus sind gesetzliche Vorgaben bzgl. der Qualifikation des eingesetzten Personals zu beachten. Daher ist im Rahmen des Planungsprozesses zunächst die Absatz- bzw. Leistungsplanung durchzuführen, aus der sich die Personalplanung (Qualifikation, Stellenumfang und Personalkosten) ableitet.

Bei der Leistungs- und Erfolgsplanung ist zu beachten, dass in der Regel keine freie Preisbildung erfolgt, sondern die Entgelte in Einzelverhandlungen mit Kostenträgern festgeschrieben, verhandelte Preise pauschal mit einer jährlichen Steigerungsrate fortgeschrieben oder sogar landesweit einheitlich festgesetzt werden.

Aufgrund der unterschiedlichen Geschäftsmodelle und Refinanzierungsmöglichkeiten kann nicht über alle Geschäftsfelder der gleiche Maßstab in Bezug auf den Ergebnisbeitrag angesetzt werden. So gibt es Geschäftsbereiche, die unter Vollkosten keine „schwarze Null“ erwirtschaften können und in der Planung die Unterdeckung und damit Einbringung von Eigenmitteln auch dargestellt werden müssen. Auf der anderen Seite müssen Geschäftsfelder mit Refinanzierungsmodellen, die eine positive Umsatzrendite ermöglichen, auch mit entsprechenden Zielrenditevorgaben geplant werden. Im Gegensatz zu anderen Wirtschaftszweigen wird in einigen Arbeitsfeldern bzw. für einzelne Rechtsformen in der Sozialwirtschaft erwartet, dass der Wirtschaftsplan im Ergebnis „eine Null“ ausweist bzw. ausgeglichen ist. Dies bedeutet aber nicht, dass alle Geschäftsfelder auf eine schwarze Null geplant werden sollten. Im Gegenteil: Die unterjährige Steuerung in Form von Budgetvorgaben muss auf realistischen Werten aufbauen, damit die Plandaten als Steuerungsinstrument genutzt werden können! Diese sind im Wirtschaftsplan auf einer entsprechenden Ergebnis-/Deckungsbeitragsebene (Planungszeile) auszuweisen. Sofern aus der Gesamtplanung Ergebnisüberschüsse oder auch Defizite hervorgehen, können diese technisch über die „Planeinstellung“ in Rücklagen bzw. deren Auflösung ausgeglichen werden, so dass das Gesamtergebnis des Wirtschaftsplans eine „Null“ ausweist.

DGCS-Controlling-Standards: Anforderungen an Inhalte und Instrumente

Der Wirtschaftsplan und damit die Budgets können in den meisten Aufgabenfeldern nicht aus
Vergangenheitswerten fortgeschrieben, sondern müssen aus den strategischen Zielen und Vereinbarungen
abgeleitet werden. Dies bedeutet u. a., dass als Mindeststandard variabel mit der Leistungserbringung
verknüpfte Budgetierungstechniken Anwendung finden müssen:

• Planung von Wachstum in Aufgabenbereichen mit Wachstumspotenzialen und unterjährige
  Modellierung des geplanten Wachstums als Basis aussagekräftiger Plangrößen für kumulierte
  Zeiträume.
• Berücksichtigung der zu erwartenden saisonalen Schwankungen.
• Variable Budgetierung, die die Budgetvorgabe mit der Leistungserbringung verknüpft, z. B.
  dynamische Verknüpfung von Mengenfaktoren und hieraus resultierenden Kostenkom-ponenten
  auf Basis konkreter Vergütungsvereinbarungen. Beispiele sind Budgetvorgaben für
  Lebensmittelkosten pro Bewohnertag, km-Kosten im Fahrdienst, Personaleinsatz und -kosten
  je erbrachte Fachleistungsstunde.
• Für die unterjährige Ressourcensteuerung finden ergänzende dynamische Kennzahlen Anwendung,
  z. B. Ermittlung des Personalbedarfs bzw. Ableitung der refinanzierten Personalund
  Sachkosten aus der aktuellen Belegung als Orientierungsgröße für die Steuerung.

Der klassische Stellenplan mit starren Stellenanteilen je Aufgabenbereich ist zur Personalsteuerung
von Bereichen mit Auftragsschwankungen und leistungsbezogenen Personalschlüsseln ungeeignet.
Daher wird auf einen Stellenplan in vielen Organisationen verzichtet oder es gibt nur
noch Teilstellenpläne für Aufgabenbereiche, die feste Stellenanteile umfassen (zentrale Dienste,
Overheadbereiche).