Deutsche Gesellschaft für Management und Controlling in der Sozialwirtschaft e.V.
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Auszug aus den DGCS-Controlling-Standards: Personalcontrolling

Der nachfolgende Inhalt stammt aus den DGCS-Controlling-Standards und steht exklusiv unseren Lesern zur Verfügung. Nutzen Sie unser Bestellformular, um eine Print- oder Digitalversion zum Preis von 35,- €/Stück zu erhalten.

Die DGCS-Controlling-Standards bilden einen ersten vorläufigen Diskussionsstand ab und werden in den kommenden Jahren weiterentwickelt. Um diese Weiterentwicklung zu gewährleisten, haben wir in Zusammenarbeit mit der Führungsakademie für Kirche und Diakonie ein „Einführungs- und Anwenderseminar zu den DGCS-Controlling-Standards“ konzipiert. Aufgrund der Ausbreitung des Corona-Virus sind die Veranstaltungstermine zunächst allerdings verschoben worden. Wenn Sie vorab über Ausweichtermine für die Anwenderseminare informiert werden möchten, können Sie sich hier anmelden.

Allgemeines zu den DGCS-Controlling-Standards

In den zurückliegenden 20 Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für das Management sozialwirtschaftlicher Organisationen grundlegend verändert. Steuerung und Führung, Finanzierung, Personalmanagement, Angebots- und Geschäftsfeldentwicklung sowie die Digitalisierung der Unternehmensprozesse haben zu einer tiefgreifenden Professionalisierung zentraler Unternehmensfunktionen, insbesondere auch des Controllings, geführt. Methoden, Instrumente, Datengrundlage und Effektivität sowohl des strategischen als auch des operativen Controllings haben sich deutlich weiterentwickelt, allerdings sind die Entwicklungsstände, strukturellen Voraussetzungen und das Know-how in der Branche noch immer sehr unterschiedlich.

Über die Definition von Standards ist eine bewusste und transparente Auseinandersetzung mit den Strukturen, Prozessen und Inhalten des Controllings möglich. Die DGCS schafft mit der Entwicklung von Controlling-Standards einen praxisorientierten Bezugsrahmen, der sich an die spezifischen Bedürfnisse einzelner sozialwirtschaftlicher Organisationen anpassen lässt. Controlling-Standards sollen diese in die Lage versetzen, Controlling-Prozesse zu reflektieren, zu analysieren und Aktivitätsmuster wie Handlungsbedarfe zu identifizieren.

Die DGCS-Controlling-Standards knüpfen an die allgemeinen Controlling-Standards der DIN SPEC 1086:2008 sowie die Spezifika der Sozialwirtschaft an. Insofern folgen die einzelnen Kapitel einer einheitlichen Gliederunslogik:

  • Der einleitende Abschnitt liefert zunächst eine Begriffsdefinition für einen spezifischen Standard.
  • Anschließend werden für diesen spezifischen Standard in einem zweiten Abschnitt „Besondere Aspekte der Sozialwirtschaft“ herausgearbeitet.
  • In einem dritten Abschnitt werden dann die aus den dargestellten Besonderheiten resultierenden DGCS-Controlling-Standards im Hinblick auf Anforderungen an Inhalte und Instrumente des Controllings beschrieben, die wiederum Inhalte der DIN SPEC 1086:2008 spezifizieren.

Personalcontrolling (Auszug)

Begriffsdefinition

Das Personalcontrolling stellt einen spezifischen Bereich des Unternehmenscontrollings dar. Die Aufgabe des strategischen Personalcontrollings ist der zielgerichtete Einsatz des unternehmenseigenen Human Capitals zur Umsetzung der langfristigen Unternehmensziele. Das operative Personalcontrolling befasst sich dagegen mit täglichen Belangen des Personaleinsatzes. Aufgrund der zunehmenden Relevanz des Human Capitals für den langfristigen Unternehmenserfolg gerade im Bereich wissens- und personalintensiver Dienstleistungen (wie z. B. in der Sozialwirtschaft), steigt auch die Nachfrage nach Informationen zum Personal und somit die Bedeutung des Personalcontrollings innerhalb sozialwirtschaftlicher Unternehmen. Unabhängig von der organisatorischen Verortung des Personalcontrollings (z. B. in Personalabteilung oder Anbindung an Stabstelle Controlling) ist dessen zentrale Aufgabe die Versorgung der verschiedenen Managementebenen mit personalbezogenen Informationen zur Optimierung des Personaleinsatzes in sozialwirtschaftlichen Organisationen. Grundsätzlich lassen sich folgende zentrale Dimensionen des Personalcontrollings identifizieren:

  • Personalplanung: u. a. Ermittlung des Personalbedarfs sowie Steuerung der benötigten Qualifikations- und Altersstruktur
  • Personalbeschaffung: u. a. Steuerung der Personalauswahl und -einstellung sowie des Personalmarketings (Employer Brand)
  • Personaleinsatz: Steuerung des Personaleinsatzes entsprechend der operativen Anforderungen (z. B. Beobachtung von Fachkraftquoten)
  • Personalentwicklung: Steuerung der Mitarbeiterqualifikation in Hinblick auf operative und strategische Anforderungen
  • Personalführung: u. a. Steuerung der Mitarbeitermotivation durch Ergreifen motivationsfördernder Maßnahmen

Besondere Aspekte der Sozialwirtschaft

Soziale Dienstleistungen sind personale Dienstleistungen! Das Personal ist die zentrale Größe bei der Dienstleistungsproduktion. Wesentliche Angebotsbereiche sind als 24/7-Angebote organisiert, die keine Ausfallzeiten zulassen; die „Dienstleistungsproduktion“ kann nicht unterbrochen werden.

Die Hierarchien in sozialwirtschaftlichen Organisationen sind in der Regel flach, mit wenigen Leitungspositionen und formalen Aufstiegsperspektiven. Beim beruflichen Zugang zur Sozialwirtschaft wirken (immer noch, aber zunehmend weniger) psychologische Filter: hohe Philanthropie- und Empathie-Werte, geringe Affinität zu Zahlen.

Charakteristisch sind im Vergleich zu anderen Branchen überdurchschnittlich hohe Arbeitsunfähigkeitsquoten und eine (durch Studien belegte) geringe Selbstachtsamkeit des Personals. Für die Sozialwirtschaft typisch sind in manchen Bereichen hohe Fluktuationsquoten und eine geringe Fort- und Weiterbildungsbereitschaft.

DGCS-Controlling-Standards: Anforderungen an Inhalte und Instrumente

Die Personalabteilung muss in der Lage sein, steuerungsrelevante Daten für das Personalcontrolling zu liefern und zu verarbeiten. Damit dies in effizienter Form möglich ist, müssen die Daten IT-basiert verfügbar sein.

Ein wesentlicher Teil der erforderlichen Controlling-Daten kann aus der klassischen Personalsachbearbeitung bzw. Lohn-/Gehaltabrechnung generiert werden. Darüber hinaus müssen ggf. gesondert Daten erfasst und verarbeitet werden (z. B. Informationen aus Mitarbeiterjahresgesprächen
zu Fort- und Weiterbildungerfordernissen).

Als Mindeststandards gelten im Bereich des Personalcontrollings:

  • In den belegungs-/erlösabhängigen Geschäftsfeldern (z. B. stationäre Altenhilfe, Behindertenhilfe, Jugendhilfe, Bildungsangebote etc.): proaktive tagesaktuelle Steuerung (auf Ebene der operativen Einheiten) zur Erfüllung der gesetzlichen Vorgaben, von Vorgaben der Kostenträger und sonstigen vertraglichen Verpflichtungen
    • zur Qualität des Personals,
    • zu Personalmengen und
    • zum Personalmix
  • Erfassung, Beobachtung und aktive Steuerung der Demographie des Mitarbeiterstamms, der Gesundheit der Mitarbeiter (betriebliches Gesundheitsmanagement) und der Fluktuation
  • Unterstützung der Entwicklung von
    • Personalentwicklungskonzepten (Karriereprogramme, Talentmanagement, Jobenrichment/-enlargement, systematisches Fort-/Weiterbildungsmanagement) und
    • Rekrutierungsprogrammen (systematisches Scouting, Ausbildung, Bewerbermessen, Social Media, online-Bewerbung, Mitarbeiter werben Mitarbeiter, Prämienprogramme)
  • und Überwachung von deren Umsetzung durch geeignete Controlling-Daten.
  • Das Personalcontrolling liefert als Mindeststandard zielgruppenspezifische standardisierte Reports mit definierten Intervallen für einzelne Kennzahlen und ist in der Lage, bedarfsorientiert ad hoc-Abfragen zu bearbeiten.

Beispiele für Kennzahlen aus dem Personalcontrolling (Auszug)

Mindestens monatlich/quartalsweise zu beobachtende Kennzahlen:

  • Plan-/IST-Personalkosten, Delta sowie Vorjahreswerte; Hochrechnung Personalkosten bis Jahresende sowie Plan-/Ist-Personalvollkräfte, Delta: differenziert nach Funktionsgruppen (z. B. Leitung, Hauswirtschaft, Pflege …)
  • Plan-/IST-Personalschlüssel sowie Delta differenziert nach Kostenstellen
  • Plan-/IST-Fachkraftquote sowie Delta (ggf. differenziert nach Kostenstellen), insbesondere in Arbeitsfeldern, wo Fachkraftquoten verpflichtend sind z. B. stationäre Altenpflege
  • Abwesenheitsquote, Krankenquote und Krankentage je MA (mit und ohne Langzeiterkrankte), differenziert nach Kostenstellen

 

Mindestens halbjährlich/jährlich zu beobachtende Kennzahlen:

  • Altersstruktur (abs. und in Prozent) nach klassierten Altersgruppen, insbesondere unter 25 Jahre und über 55 Jahre, über 60 Jahre sowie differenziert nach Funktionsgruppen (Leitungskräfte, Mitarbeiter) und Kostenstellen
  • Falls relevant für Leistungserbringer und Zielgruppen: Struktur der Mitarbeiter im Hinblick auf Diversität (z. B. spezielle Sprachkenntnisse, Geschlechteranteile, Migrationserfahrungen etc.)
  • Fort- und Weiterbildungskosten je Mitarbeiter, Anzahl Fort- und Weiterbildungstage je Mitarbeiter
  • Arbeitsmarktdaten
    • Arbeitskräfte nach einschlägigen Branchen
    • Absolventen von einschlägigen Ausbildungseinrichtungen (Schulen, Hochschulen, Fachakademien etc.)

 

In unserem nächsten Newsletter widmen wir uns dem zukunftsorientierten Thema „Wirkungscontrolling“. 

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