Deutsche Gesellschaft für Management und Controlling in der Sozialwirtschaft e.V.

Das agile Delegationboard

Ein Führungsinstrument für mehr Agilität, Klarheit und Verantwortungsübernahme in Senioreneinrichtungen und Pflegeheimen

Warum Agilität in Pflegeeinrichtungen bedeutsam wird

Eine agile Organisation ist eine Organisation, die die Fähigkeit besitzt, schnell auf Veränderungen in ihrem internen und externen Umfeld zu reagieren und sich dementsprechend anzupassen. Zweifellos ist auch der Pflegebereich von einem beschleunigten Wandel betroffen: Wettbewerbsfähige private Pflegekonzerne drängen auf dem Markt, gesetzgeberische Regularien müssen umgesetzt werden, medizinisch-technologische Innovationen können und müssen genutzt werden, die Bedürfnisse immer heterogener werdender zu Pflegender müssen bedient und schließlich auch die berechtigten Ansprüche der Mitarbeiter nach sinnhafter und gesunder Arbeit erfüllt werden.

Dafür ist eine neue Form des Zusammenarbeitens notwendig. Mannigfaltige agile Methoden, wie z. B. die Projektarbeit nach Scrum, die soziokratische Unternehmensorganisation, partizipative Großgruppenveranstaltung wie Open Space, Innovationsprozesse mit Design Thinking und Kanban-Boards wurden bereits entwickelt und in unterschiedlichsten Branchen eingeführt. Eine weitere agile Methode, die wir nutzenstiftend in Senioreneinrichtungen eingeführt haben, das Delegationboard (alias Verantwortungsmatrix) wird nachfolgend vorgestellt.

Was nutzt das Delegationboard?

Die Einführung eines Delegationboards löst einen Prozess der Organisationsveränderung aus. Dies geschieht durch die Reflexion der Arbeitsweise, durch gemeinsames Erarbeiten einer alltagstauglichen Arbeitsstruktur und nicht zuletzt durch das schrittweise Abgeben von mehr Entscheidungsbefugnis an die Mitarbeiter oder Teams. Also der Erweiterung der Verantwortung aller Mitarbeiter*innen.

Die Vorteile liegen in der Entlastung für die Führungskräfte, in der gesteigerten Motivation aller Beteiligten, in zunehmender Selbstverantwortung, in der Verbesserung der Kommunikation und in der Vermeidung von Rückdelegation an die Geschäftsführung, Pflegedienstleitung oder Einrichtungsleitung.

Für wen und was ist das Instrument geeignet?

In einer Senioreneinrichtung wird das Wiegen der Bewohner immer wieder vergessen. Bei einer Bewohnerin findet das Wiegen zwar statt und wird in die SIS (Strukturierte Informationssammlung) eingetragen, aber der Gewichtsverlust von über 3 Kg löst keine weiteren Maßnahmen aus. Bei der anschließenden Prüfung durch den MDK werden diese beiden Probleme, wie viele andere auch, gerügt.

Für die Führungskräfte stellen sich seit der Prüfung durch den MDK die Frage, warum solche einfache Tätigkeiten immer wieder „liegen bleiben“ und die Verantwortung für die Erledigung nicht übernommen wird. Wie können die Leitungskräfte einer Senioreneinrichtung sicherstellen, dass zukünftig alle Aufgaben fristgerecht und nach Expertenstandard von den zuständigen Mitarbeiter*innen übernommen werden?

Das Delegationboard als agiles Werkzeug

Ein wirksames Instrument, um Entscheidungsprozesse und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten für Aufgaben bzw. Ergebnisse transparent zu machen, ist das im Folgenden beschriebene Delegationboard (alias Verantwortungsmatrix).

„Im Zuge der Einführung wird vereinbart, wer für welche Aufgaben wirklich zuständig ist und die Verantwortung für die Erfüllung trägt. Und mit welchen Entscheidungsfreiheiten. Wenn dies gelingt, kann derjenige für die Entscheidung sorgen, der sie am besten treffen kann und sie kann dort getroffen werden, wo sie getroffen werden soll,“ so Jürgen Müller von con!flex. con!flex selbst organisiert sich seit vielen Jahren erfolgreich mit Hilfe eines Delegationboards.

Denken und Handeln werden vereint

Häufig sind es wenige leistungsstarke Entscheidungsträger, die die Organisation in der Hand halten und auch zusammenhalten. Sie bleiben länger, springen ein, erledigen Aufgaben, die andere nicht geschafft oder vergessen haben und arbeiten zudem noch neue Mitarbeiter*innen ein. Sie sind die Stützen des Unternehmens und fragen sich immer häufiger, wieso sie das überhaupt (sich an-) tun. Fallen diese Leistungsträger aus, wirkt das Unternehmen träge und langsam. Es kommt zu Doppelarbeiten, häufigen Korrekturen und umständlichen Bearbeitungswegen mit vielen Hürden. Die Folge in beiden Fällen: Die Frustration und Gleichgültigkeit bei den Mitarbeiter*innen nimmt zu. Ein Grund: Im Berufsalltag werden auch heute noch oft, gemäß des über 100 Jahre alten tayloristischen Ideals, Denken und Handeln voneinander getrennt.

Ziel ist es daher, die Verantwortung für Aufgaben mit notwendigen Entscheidungskompetenzen und der Umsetzungsverantwortung dezentral im Unternehmen zu verteilen. Und dabei kann das Delegationboard unterstützen. Die Arbeit wird von demjenigen getan, der dafür zuständig ist. Die Zufriedenheit aller würde steigen, die Krankenquote sinken und ein positives Außenbild durch zufriedene Mitarbeiter- und Bewohner*innen entstehen.

Wie wird das Delegationboard eingeführt?

Die Pflegedienstleitung (PDL) einer kleinen Senioreneinrichtung entschließt sich, das Delegationboard als Aufgaben- und Verantwortungsmatrix einzuführen. Sie diskutiert mit ihren Mitarbeiter*innen die Ideen und Vorteile und es wird allen schnell klar, dass es so – wie bisher – auf keinen Fall weiter gehen soll und, dass das Instrument vielversprechend ist. Als Übungsfall arbeitet sie selbst eine erste Version des Delegationboards für einen Wohnbereich aus.

Oder ein Geschäftsführer mehrerer Senioreneinrichtungen erstellt im Rahmen einer Führungsklausur ein erstes Muster für die wichtigsten Aufgaben- und Verantwortungsbereiche. Dabei wird zwischen dem Ist-Stand und dem Soll-Zustand unterschieden. Die beteiligten Pflegedienst- und Einrichtungsleitungen definieren notwendige Aufgaben und strittige Zuständigkeiten.

Wer übernimmt beispielsweise die Personalauswahl mit welcher Entscheidungsfreiheit? Der Geschäftsführer, die Personalverantwortliche, die Pflegedienst- oder Einrichtungsleitung?

Konfliktherde wie diese, oder bspw. auch die Verantwortung für die Pflegeplanung/SIS, die im Alltag für Diskussionen, Ärger und Verweigerungshaltung sorgen, werden so geklärt.

Mit der Vorlage für die wichtigsten Aufgaben- und Verantwortungsbereiche gehen die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter in eine Teambesprechung. Dort werden zuerst die Vorteile der Arbeit mit dem Delegationboard dargestellt und die Bereitschaft und Offenheit der Beteiligten sichergestellt.

Dann werden alle vorhandenen Rollen gesammelt (PDL, Pflegefachkraft, Pflegehilfskraft, …) und für jeden Aufgaben- und Verantwortungsbereich jeweils die aktuelle und zukünftige Entscheidungsstufe diskutiert und festgelegt.

Das Beispiel zeigt: Die Führungskraft kann das Delegationboard im ersten Schritt für sich reflektieren und im zweiten Schritt die Mitarbeiter mit einbeziehen. Wichtig bei der Implementierung ist der Grundgedanke der Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nicht nur als „Aufgabenübernehmer“, sondern auch schon im Prozess der Erstellung des Delegationboards.

Welche Entscheidungsformen werden durch das Delegationboard geklärt?

Im Delegationboard des Geschäftsführers werden fünf Entscheidungsstufen unterschieden. In Stufe 1, dem Expertenentscheid (siehe nachfolgende Tabelle), stehen die Entscheidungen, die der Geschäftsführer alleine trifft und die er lediglich gegenüber den Betroffenen begründet.

Hierzu zählt beispielsweise im Bereich Personal die Genehmigung einer neuen Stelle. Die Stufe 2 (Konsultativer Einzelentscheid) wurde festgelegt für die Auswahl neuer Mitarbeiter. Hier befragt der Geschäftsführer das bestehende Team, bevor er einem Bewerber definitiv zu oder absagt. Er hört die Meinungen aus dem Team an, trifft dann jedoch die Entscheidung aufgrund seiner dadurch gewonnenen Einschätzung

In der mittleren Spalte (Stufe 3) wird die Entscheidung gemeinsam getroffen, beispielsweise im Konsent (= Einwand-Integrationsverfahren). Diese Entscheidungsform wird für die Einführung neuer Personalentwicklungsinstrumente gewählt.

In unserem Beispiel steht in Stufe 4 die Genehmigung von Weiterbildungsmaßnahmen durch die PDL. Im konsultativen Einzelentscheid (Stufe 2 und 4) sind die Entscheider dazu verpflichtet, vor ihrer Entscheidung, mit den Betroffenen zu sprechen und deren Meinung einzuholen. Sie sind angehalten, ihre Entscheidung im Sinne des Unternehmens zu treffen, Einzelinteressen sollen nachgeordnet werden. Analog zur Stufe 1 wird in Stufe 5 die Entscheidung vollständig an den Einrichtungs- und/oder Pflegedienstleiter delegiert und dieser ist lediglich zur Begründung seiner Entscheidung, z. B. bei der Freigabe der Urlaubspläne, verpflichtet.

Aufgaben- / Verantwortungs-bereich Verantwortlichkeit und Entscheidung
1

Experten-entscheid FK: Die Führungs­kraft (FK) entscheidet und begründet

2

Konsultativer Einzelentscheid FK: FK lässt sich vom Mitarbeiter (MA) beraten

3

Konsent
zwischen FK und MA

4

 

Konsultativer Einzelentscheid MA: MA lässt sich von der FK beraten

5

Expertenentscheid MA: Echte Delegation: Der MA entscheidet und begründet

Personal Freigabe neuer Stellen (GF)

Sonderurlaub genehmigen (GF)

Abmahnungen erteilen (GF)

Auswahl neuer Mitarbeiter (GF) Einführung neuer Personal­entwicklungsinstrumente (GF, EL, PDL) Weiterbildungsmaßnahmen genehmigen (PDL) Controlling der Daten (EL), Änderungen im  Stellenplan beantragen (PDL), Urlaubspläne freigeben (PDL)

Wie gelingt Organisationsentwicklung mit diesem Instrument?

Auf den ersten Blick ist in einem ausgefüllten Delegationboard zu erkennen, wie viel Verantwortung die Führungskraft (GF) aktuell an ihre Mitarbeiter (EL + PDL) abgibt. Je mehr Verantwortungsbereiche sich in der Mitte oder weiter rechts befinden, desto stärker ist der Einbezug der Mitarbeiter.

Dabei gibt es kein richtig oder falsch, denn die Matrix soll sich verändern und den beteiligten Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich weiterzuentwickeln.

Die Matrix bildet auch dafür eine gute Diskussionsgrundlage: Wo möchte die PDL zukünftig mehr Verantwortung übernehmen, wo kann sie sich „Luft“ verschaffen, indem auch sie in seiner Matrix Verantwortung an seine Mitarbeiter weitergibt. So wird das Delegationboard zum Personal- und Organisationsentwicklungsinstrument.

Im Rahmen der Organisationsentwicklung gibt es ein weiteres Einsatzgebiet, wie das Beispiel aus einer Klinik zeigt, welches sich aber nicht nur in Kliniken anbietet: Die beteiligten Schnittstellen eines Bereiches erarbeiten gemeinsam, wie sie ihre Zusammenarbeit zukünftig organisieren wollen. Sie klären, wer die Entscheidungen am besten treffen kann (z. B. Ärztlicher Dienst, Verwaltung, Pflegedienst) und überlegen, wer in die Entscheidungsfindung im Alltag einbezogen werden sollte. Sie erstellen so den „Bauplan“ für ihre Zusammenarbeit, der eine gemeinsame Vereinbarung für die Zukunft darstellt. Ein Teamworkshop mit vorbereiteten Tabellen (die bereits die Aufgaben bzw. Verantwortungsbereiche beinhalten) ermöglicht ein schnelles Vorankommen im Workshop.

Ein gemeinsames Zielbild verbessert die Zusammenarbeit und steigert die Motivation.

Dabei ist es wichtig, dass die übergeordneten Führungskräfte im Boot sind: Das Delegationboard bzw. die Verantwortungsmatrix ist kein Instrument, um den Ist-Stand zu dokumentieren, sondern ein Tool, um über zukünftige Organisationsveränderungen zu sprechen. Ein gemeinsames Zielbild wird im Gespräch erzeugt, das dann auch leichter umgesetzt werden kann. Die Zusammenarbeit wird verbessert und die Motivation unter den Beteiligten steigt.

Wie nutzt eine Pflegedienstleitung das Delegationboard?

Eine PDL einer kleineren Einrichtung legt sofort los: Nach kurzer Erklärung der Funktionsweise des Delegationboards fängt sie in einem Kurz-Workshop direkt mit der ersten Hälfte ihrer Mitarbeiter*innen an, das Delegationboard im linken Bereich mit ungeklärten bzw. nicht funktionierenden Aufgabenfeldern zu füllen. Schnell sind 12 oder 13 Aufgaben gefunden und in die Tabelle eingetragen. Im zweiten Schritt wird für jede Aufgabe der aktuelle Ist-Stand definiert und in rot eingetragen. Darauf folgt die entscheidende und klärende Frage: Wie wollen wir uns in Zukunft in dieser Aufgabe organisieren? Wer ist dafür zuständig, wie oft usw. Zudem wird die Frage nach der Entscheidungsstufe gestellt und die zuständige Personengruppe in grün in die entsprechende Spalte eingetragen. Abschließend fragt die PDL ihre Mitarbeiter*innen, was dafür nötig ist, damit die Aufgabe nach Expertenstandard erfüllt werden kann. Im Folgenden finden Sie einen Ausschnitt aus dem Delegationboard:

 

Aufgaben-/ Verantwortungsbereich Verantwortlichkeit und Entscheidung  
1 2 3 4 5  

Anmerkungen/ Beschlüs­se

Definierte Rollen:
PDL, stv. PDL, PfK, SL (Schichtleitung), WGL, PhK, SK (Servicekräfte)
1. Erstellen der SIS

 

Bei Kurzzeitpflege

Jede Pflegefachkraft in Rücksprache mit der PDL, notfalls PDL PfK: Fr. Müller, Fr. Maier, Fr. Schmitt

 

PDL,
stv. PDL

Anleitung, Einarbeitung durch stv. PDL, Bürodienst planen
2. Regelmäßige Evaluation

a) regulär

b) in Vertretungssituationen

PDL Bezugspflegefachkraft

 

 

 

a) Anleitung/ Unterstützung, Bürodienst mit stv. PDL

b) Bezugspflegeplan mit Vertretung festlegen

3. Wiegen

 

Agiles Mindset – Wie werden Entscheidungen getroffen?

Bezüglich der Entscheidungsfindung gilt folgende Grundregel: Es trifft der die Entscheidungen, der sie am besten treffen kann!

Voraussetzung für das Funktionieren und wirkliche „Umsetzen“ dieser Vereinbarungen ist eine innere Haltung (Mindset) bei den Beteiligten, die von Vertrauen, gegenseitigem Respekt und Verlässlichkeit geprägt ist. Vertrauen zu haben, bedeutet für Führungskräfte auch, Verantwortung loslassen zu können. Mitarbeiter wachsen in der Regel mit der Verantwortung, die ihnen übertragen wird. Hier liegt eine große Chance in der Einführung des Delegationboards: Das Team bzw. die Führungskraft können gemeinsam entscheiden, wie die notwendigen Fähigkeiten der Mitarbeiter aufgebaut werden oder wie die entsprechende Transparenz über wichtige Informationen geschaffen wird. Auch können demotivierende Faktoren thematisiert und verändert werden.

Mit Hilfe des Delegationboards findet regelmäßiger Austausch über notwendige Veränderungen und zugleich eine agile Weiterentwicklung der Regelungen statt. Das ist gelebte Personal- und Organisationsentwicklung.

Zum Beispiel wenn das Erstellen der SIS neben dem regulären Pflegealltag am Ende doch nicht durch die genannten Personen funktioniert. Sollte dann die Beschreibung in der Matrix geändert werden, gar eine neue Regelung gefunden werden, oder die Mitarbeiter*in darin unterstützt werden, die Regelung kompetent umzusetzen?

Eine Anwenderstimme

„Wir haben mit der Unterstützung von con!flex in mehreren Senioreneinrichtungen ein Delegationboard (alias Verantwortungsmatrix) eingeführt. Es klärt die Zuständigkeitsbereiche und Entscheidungsprozesse und verbessert dadurch ganz stark die Verantwortungsübernahme aller Mitarbeiter*innen für ihre jeweiligen Aufgaben, sorgt für einen reibungsloseren Ablauf und damit schlussendlich auch für zufriedenere Bewohner. Insgesamt stieg die Motivation, was wiederum zu deutlich weniger Fluktuation und zu einer sinkenden Krankenquote geführt hat. Wir sind mit der – seit vielen Jahren – äußerst professionellen und wie immer sehr angenehmen Zusammenarbeit mit den Beratern von con!flex sehr zufrieden.“

Matthias Rüth, Geschäftsführer, Senioreneinrichtungen des Landkreises Würzburg

Zehn Tipps zur Vorgehensweise bei der Einführung des Delegationboards

1)             Betten Sie das Delegationboard in die bestehende Unternehmens- und Führungskultur ein. Ist die Organisation kulturell bereits soweit, auf transparente und beteiligende Arbeitsformen zu setzen?

2)            Klären Sie, ob es das gemeinsame Ziel aller Beteiligten ist, mit agilen Organisationsformen der heutigen Umfeld-Dynamik zu begegnen.

3)            Beginnen Sie mit der ersten Führungsebene, um einerseits Klarheit und Struktur und andererseits Transparenz und Beteiligung von oben nach unten vorzuleben und auf breiter Basis anzustoßen.

4)            Zur Vorbereitung überlegt sich jeder Beteiligte seine Hauptaufgaben und Verantwortungsbereiche, trägt diese in die Matrix ein und dokumentiert den Ist-Stand hinsichtlich der Entscheidungsform. Eine bestehende Stellenbeschreibung kann als Ausgangsbasis herangezogen (und gleichzeitig dadurch abgelöst) werden.

5)            Klären Sie im Team zunächst, wer über die Eintragungen des Soll-Zustandes in die Tabelle wie entscheidet: Die Geschäftsführung, PDL und/oder Einrichtungsleitung allein oder alle Beteiligten im Konsent?

6)            Füllen Sie das Board so großteilig wie möglich aus – und gleichzeitig so kleinteilig wie nötig! Das Board darf und soll „leben“ und sich beständig weiterentwickeln. Aktualisieren Sie es regelmäßig. Benennen Sie die Beteiligten (bzw. ihre Rolle) mit dem jeweiligen Kürzel und dokumentieren Sie Änderungen.

7)             Nutzen Sie die Matrix zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter und als Personalentwicklungsinstrument. Ziel sollte es sein, Führungskräfte und auch Mitarbeiter zunehmend in die höheren Entscheidungsstufen zu begleiten.

8)            Fragen Sie nach, welche Unterstützung die Führungskräfte und Mitarbeiter für die Veränderungen benötigen. Die Verantwortung für die Unterstützungsmaßnahmen wird ebenfalls eingetragen.

9)            Unterstützen Sie die Einführung durch interne oder externe Coaches. Sie moderieren den Prozess und stellen immer wieder reflektierende und ergebnisorientierte Fragen.

10)        Berufen Sie alle sechs bis zwölf Monate ein sogenanntes „Governance-Meeting“ ein, in dem sich die Beteiligten auf die Metaebene begeben und sich fragen: Funktioniert unser Delegationboard und wo können wir nachbessern? Gibt es neue Aufgaben- und Verantwortungsbereiche, die dazu gekommen sind und wer kümmert sich darum? Welche Punkte können wegfallen?

 

Kontakt

Die Inspiration für unsere Version des Delegationboards entstammt dem Buch „Management 3.0“ von Jurgen Apello. Die Weiterentwicklung und Anpassung durch con!flex erfolgte in den letzten Jahren durch die Anwendung in der eigenen Organisation (Das „con!flex-Betriebssystem“ mit drei Entscheidungsformen) und durch die Einführung in unterschiedlichen Kundenunternehmen aus Gesundheitswesen und Industrie. Bei weiterführenden Fragen oder Interesse an einem fachlichen Austausch, nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf!

Dieter Stößel

con!flex Personal- und Unternehmensentwicklung

Lange Straße 37, 96047 Bamberg

Tel.: 0951-700 87 43

dieter.stoessel@con-flex.com

www.con-flex.com


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