Einleitung
Moses war ein guter Controller. Er hatte eine klar formulierte Mission: Wir wollen ins Gelobte Land. Dann kam das strategische Controlling: Wie kommen wir ans Ziel? Zu Fuß? Per Schiff? Dann das operative Controlling: Haben wir genug Proviant? Sind wir trainiert? Wie teilen wir uns auf? Als dann die Ägypter dem Volk Israel kriegerisch folgten, plante Moses eine Zielabweichung: die Flucht durchs Rote Meer.
Was lernen wir von Moses? Die Weitergabe von übersichtlichen und zugleich zielorientierten Informationen an die Entscheidungsverantwortlichen ist eine zentrale Aufgabe des Controllings. Während sich im Profit-Sektor die Frage des Erfolgs auf wenige quantitative Größen, wie etwa Gewinn, Marktanteil oder Umsatz beschränkt, ist die Frage der Erfolgsmessung in vielen nicht gewinnorientierten sozialen Organisationen wesentlich komplexer. Der Erfolg lässt sich nicht in quantitativen Renditekennzahlen, wie etwa die Anzahl der verkauften Güter messen, sondern in der erzielten Wirkung bei den Stakeholdern, wie beispielsweise im Zuwachs von Selbstbestimmung bei Menschen mit Behinderungen.
Controlling trägt eine zentrale Mitverantwortung für die Zielerreichung sozialwirtschaftlicher Organisationen. Die Ziele sozialwirtschaftlicher Organisationen sind aber meist normativ-abstrakt auf Basis eines Leitbildes formuliert. Im Rahmen dieses Beitrags sollen zunächst die Aufgaben des Controllings und die Kennzeichen von Leitbildern näher betrachtet werden. In einem zweiten Schritt soll der Umsetzungsstand des Controllings in der Praxis sozialwirtschaftlichen Unternehmen dargestellt werden.

1. Merkmale und Kennzeichen des Controllings

1.1 Aufgaben
Controlling wird häufig mit “Lenken”, “Steuern” oder “Regeln” von Prozessen umschrieben. Originäre Aufgabe des Controllings ist die Anpassung des Unternehmens an eine sich verändernde Umwelt sowie die Steigerung der Unternehmensflexibilität. Dies geschieht (aufbauend auf einer Antizipation der Umweltbedingungen) mittels situativ angepasster Steuerungsmaßnahmen. Diese beiden Kernaufgaben des Controllings lassen sich anhand von vier Teilaufgaben konkretisieren:
– Planung
– Kontrolle
– Steuerung
– Informationsversorgung.
Im Rahmen der Planung werden künftige Unternehmensziele und Aktivitäten zu deren Erreichung festgelegt. Konkret bedeutet dies die Festlegung von Sollgrößen wie z.B. Sollerlösen oder Sollauslastungsgraden.
Der Kontrollauftrag des Controllings bezieht sich auf die Identifizierung vorhandener Risiken, die die Erreichung der geplanten Ziele gefährden könnten. Zudem soll deren Ausprägung, idealerweise durch Quantifizierung, vom Controlling abgebildet werden. Dies ermöglicht die Durchführung von Soll-Ist-Abgleichen zur Beurteilung der Risikobetroffenheit (z.B. durch turnusmäßige Soll-Ist-Abgleiche von Erlösen vor dem Hintergrund eines diesbezüglichen Minderungsrisikos).
Zudem hat das Controlling einen Steuerungsauftrag. Hierbei steht die Identifikation geeigneter Maßnahmen zur Risikoprävention und -beseitigung im Vordergrund, die im Rahmen der Kontrolle identifiziert wurden. Steuerung ist hier also im Sinne einer Gegensteuerung zu verstehen.
Schließlich soll durch das Controlling eine Informationsversorgung der Entscheidungsträger mit allen relevanten Daten und Sachverhalten erfolgen. Die Relevanz von Informationen bemisst sich dabei z.B. nach der Verwertbarkeit für die übrigen Teilaufgaben (“Welche Informationen sind für die Planung, Kontrolle und Steuerung notwendig?”).
Die vorangegangenen Teilaufgaben erfüllt das Controlling dabei nicht in Form eines stringenten Prozesses. Vielmehr leiten sich die Handlungsnotwendigkeiten in den einzelnen Aufgabenbereichen aus einem Wechselspiel mit den jeweils anderen Bereichen ab.
Die Funktion des Controllings liegt in der Unterstützung des Managements bei der Ausübung seiner betrieblichen Führungsaufgaben. Das Controlling erfüllt in jeder Einrichtung also eine Service- bzw. Dienstleistungsfunktion. Es arbeitet dem Management, das letztverantwortlich alle unternehmerischen Entscheidungen fällt, beratend zu. Das bedeutet zugleich, dass alle obigen Teilaufgaben unter mehr oder weniger ausgeprägter Mitwirkung des Managements bewältigt werden. Maßgebliche Richtschnur sind dabei die im Rahmen der Planung erarbeiteten Ziele des Unternehmens.

1.2 Strategisches und operatives Controlling
Wesentliche Elemente des Controllings sind das strategische und das operative Controlling. Die obigen Aufgaben werden somit sowohl auf einer operativen als auch auf einer strategischen Ebene erfüllt.
Das strategische Controlling dient der Effizienzsteigerung der strategischen Planung und damit der Sicherung der vorhandenen und Erschließung neuer Erfolgspotenziale. Das strategische Controlling ist langfristig orientiert und betrifft die Unternehmung als Ganzes. Seine Instrumente verfolgen daher zwei zentrale Erkenntnisziele :
– Eine risikoorientierte Beurteilung des gegenwärtigen Potenzials sowie
– die Entwicklung zukünftiger Strategien (unter Berücksichtigung der Dynamik der Unternehmensumwelt).
Im Mittelpunkt steht die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens. Hierzu ist die Kenntnis der Markt-, Konkurrenz- und Kundenverhältnisse unabdingbar. Das strategische Controlling zeichnet sich folglich durch eine primäre Orientierung an der Unternehmensumwelt, gepaart mit einer ausdrücklichen Zukunftsorientierung, aus. Die Informationsversorgung im Rahmen strategischer Fragestellungen erstreckt sich auch auf nicht-finanzielle Informationen und deren Früherkennung. Mit Analysen und Prognosen bereitet das Controlling zum Beispiel Entscheidungen über Investitionen in neue Geschäftsfelder vor, die die Einrichtung über Jahre binden werden.
Das operative Controlling erfüllt demgegenüber eine kurz- und mittelfristige Steuerungsfunktion. Es beinhaltet die kurzfristige Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung mit dem Ziel, Korrekturen bei Abweichungen vom Kurs des Unternehmens zu ermöglichen. Wesentliche Handlungsvorgaben erhält es dabei aus ex ante formulierten Zielen der strategischen Planung bzw. der daraus abgeleiteten Strategie des Managements. Im Gegensatz zum strategischen Controlling betrifft das operative Controlling bereits einzelne unternehmerische Teilbereiche wie z.B. Einrichtungen eines Trägers oder Kostenstellen einer solchen Einrichtung.
Tabelle 1: Strategisches und operatives Controlling

2. Strategische Planung und Unternehmensleitbild

2.1 Merkmale und Kennzeichen eines Unternehmensleitbildes
Das erklärte Ziel des Leitbildes ist die Stärkung der Identität der Organisation. Grundsätzlich muss die Organisation auf Basis des Leitbildes folgende Fragen beantworten:
– Mission: Was ist die Existenzberechtigung der Organisation?
– Vision: Wo will die Organisation hin?
– Werte: Nach welchen Werten handelt die Organisation?
In vielen sozialwirtschaftlichen Organisationen wird mit der Einführung und Kommunikation eines Leitbildes jedoch häufig nicht der gewünschte Erfolg erzielt . Das Leitbild wird dann auf Mitarbeiterebene schnell zum “Leitbild” erklärt. Wesentliche Inhalte eines Leitbildes sind die Unternehmensphilosophie sowie die Unternehmens- bzw. Führungsgrundsätze. Das Leitbild drückt das Verhältnis des Unternehmens zu internen wie externen Anspruchsgruppen (Stakeholder) aus und beschreibt damit seine langfristige Orientierung. Hieraus ergibt sich notwendigerweise, dass es eine Vielzahl von Adressaten eines Leitbildes gibt (z.B. Kunden, Mitarbeiter, Vertragspartner etc.). Die beschriebene langfristige Orientierung impliziert das Vorhandensein eines Basiswertekanons. Es kommt dadurch zu einer normativen Unterlegung der unternehmerischen Tätigkeit mit Überzeugungen und Werten , die die Richtschnur für zukünftiges Handeln darstellen.
Der Wertekanon findet Konkretisierung in der Mission und der Vision, die gleichsam als die wichtigsten Elemente eines Leitbildes angesehen werden können.
Die Mission legitimiert die Existenz des Unternehmens. Hier ist der Auftrag des Unternehmens kodifiziert. Konkret bedeutet dies eine Beschreibung der Art, Beschaffenheit und der Adressaten der erbrachten Leistungen. Die Mission beantwortet die Frage danach, welchen Nutzen das Unternehmen für seine potenziellen Kunden generieren will.
Die Vision klärt demgegenüber die langfristigen Ziele mit denen die Leistungserstellung erfolgt, indem sie das grundlegende Zielsystem der Organisation wiedergibt. In der Praxis handelt sich hier häufig um nebulöse und unscharfe Formulierungen von Zielen. Es ist deshalb zu fragen, ob Leitbilder in sozialwirtschaftlichen Organisationen den gestellten Anforderungen gerecht werden .

2.2 Eine Steuerung allein auf Basis des Leitbildes ist nicht möglich
Das Unternehmensleitbild ist von der Strategie bzw. von strategischen Zielen klar abzugrenzen. Strategische Unternehmensziele unterliegen einer hohen Konkretisierung und sind zudem mittels Operationalisierung einer Messbarkeit zugänglich gemacht worden. Sie sind nicht mit dem Leitbild gleichzusetzen, sondern gehen vielmehr aus ihm hervor. Für die Strategiebildung sind folgende Schritte relevant:
1. Analyse der relevanten Unternehmensumwelt (z.B. durch Anwendung der PEST-Analyse );
2. Analyse der unternehmensgeigenen Stärken und Schwächen (z.B. durch die SWOT-Analyse );
3. Beurteilung der Passung der Ziele laut Leitbild mit den Analyseergebnissen (“Inwieweit sind die Ziele des Zielsystems überhaupt realisierbar?”);
4. Ableitung von Zielen (=Strategische Ziele) die erreicht werden müssen, damit dem Zielsystem (der Vision) entsprochen wird;
5. Festlegung von Indikatoren und Maßgrößen (z.B. Kennzahlen) zur Messbarkeit der Zielerreichung und Konkretisierung der strategischen Ziele.
Die strategischen Unternehmensziele entsprechen somit der Lücke, die zwischen den groben und unkonkreten Leitbildzielen und der durch die PEST- und SWOT-Analyse ermittelten Realität liegt. Mit anderen Worten:
Die strategische Stoßrichtung als Summe der strategischen Ziele bezeichnet auf konkrete und operationalisierte Art und Weise das Bestreben des Unternehmens seine in der Vision kommunizierten Ziele zu verwirklichen, wobei sie die Umweltbedingungen und die Stärken und Schwächen des Unternehmens ausdrücklich mit berücksichtigt.
Der Zusammenhang zwischen Strategiebildung und Leitbild wird in der folgenden Abbildung veranschaulicht:
Abbildung 1: Ableitung der Strategie aus dem Leitbild
Es wird deutlich, dass eine strategische Planung allein basierend auf Zielen des Leitbildes unzweckmäßig, ja gar unmöglich ist. Das Leitbild stellt lediglich einen normativen Referenzpunkt dar, an dem sich die unternehmerische Tätigkeit zu orientieren hat. Seine Bedeutung für die Strategiebildung und damit für das strategische Controlling ist hoch, wenngleich damit allein kein strategisches Controlling im Sinne obiger Definition betrieben werden kann.
In sozialwirtschaftlichen Unternehmen ist es von besonderer Relevanz, die fachspezifischen Unternehmensziele im Rahmen des Wirkungscontrollings zu operationalisieren .
Ausgangspunkt des Wirkungscontrollings sind die inhaltlichen bzw. fachlichen Ziele, die aus der Mission abgeleitet werden sollten. Der Ansatz des Wirkungscontrollings setzt voraus, dass Controller die inhaltlichen bzw. fachlichen Ziele der Organisation verstehen, in messbare Ziele transformieren und die vereinbarten Zielerreichungsgrade analysieren. Dies bedeutet, dass das zuvor beschriebene klassische operative und strategische Controlling um den Ansatz des Wirkungscontrollings erweitert werden muss. Hierzu benötigt das Controlling Aussagen über die angestrebten Wirkungsziele. Anstelle der Rentabilität als universelle Erfolgsgröße treten in NPOs organisationsindividuelle Erfolgsgrößen aus dem Wirkungsbereich, wie beispielsweise der Autonomiezuwachs von Menschen mit Behinderung oder die Lebensqualität von Demenzkranken. Wirkungscontrolling als wichtige Basis für den Erfolgsnachweis dieser Wirkungen wird zum Bestandteil des strategischen und operativen Controllings und trägt somit zur Kopplung bzw. Integration beider Controllingsysteme bei.
Während im klassischen Controlling Fragen der innerorganisatorischen Effizienz (Gegenüberstellung von Input und Output) im Vordergrund stehen, sind es im Wirkungscontrolling Fragen der Effektivität einer Organisation bei ihren Anspruchsgruppen.

Abbildung 2: Erweiterung des klassischen Controllings .
Wirkungscontrolling setzt somit dort an, wo das klassische Controlling aufhört. Dieses stellt gleichzeitig die Basis für die qualitativen Wirkungseffekte dar. Nach Bono wird hier zwischen folgenden Wirkungsausprägungen unterschieden:
Effect als direkte, objektiv ersichtliche und nachweisbare Wirkung (z.B. Senkung der Verschuldung der Teilnehmer).
Impact als subjektiv erlebte Wirkung des Leistungsempfängers bzw. der Stakeholder (z.B. Bereitschaft an dem Programm teilzunehmen).
Outcome als gesellschaftliche Wirkung der Leistung (z.B. Verhinderung von Armut).

Mit der Festlegung dieser Wirkungsausprägungen eng verbunden ist die Frage der Messung dieser Wirkungen. Über die Effect-Ebene hinaus ist eine Bewertung mittels konkreter Kennzahlen kaum noch möglich . Hier ist das Wirkungscontrolling auf qualitative Verfahren angewiesen und muss im Einzelfall auch mit “Nicht-Zahlen” operieren . Jedoch gibt es nur wenig, das sich absolut nicht messen lässt. Vielmehr steht ein breites Spektrum an Instrumenten offen, das von Kundenbefragungen über Beschwerdeanalysen bis hin zu Langzeitstudien reicht.

3. Umsetzungsstand des Controllings in der Praxis
Der Umsetzungsstand des Controlling war Gegenstand einer Studie, die in Zusammenarbeit zwischen der contec Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH und der Deutschen Gesellschaft für Management und Controlling in der Sozialwirtschaft e.V. (DGCS) durchgeführt worden.
Neben der Betrachtung des Controlling-Verständnisses sowie der institutionellen Ausgestaltung des Controllings, ist ein Schwerpunkt in der Analyse des Einsatzes von Controllinginstrumenten aus den Bereichen des operativen und strategischen Controllings sowie des Wirkungscontrollings. Dazu wurde im Jahr 2011 eine Online-Befragung durchgeführt, zu der mehr als 5.600 Kontakte in der Sozialwirtschaft eingeladen wurden. Insgesamt wurden 143 Fragebögen vollständig ausgefüllt. Damit lag die Rücklaufquote bei ca. 2,5 %.
Die teilnehmenden Organisationen befinden sich überwiegend (82 %) in frei-gemeinnütziger Trägerschaft. Nur etwa jede zehnte (11 %) ist in privat-gewerblicher und nur knapp jedes zwanzigste (6 %) in öffentlicher Trägerschaft. Die meisten Organisationen erbringen Leistungen im Bereich der Behindertenhilfe (56 %) sowie der Altenhilfe (55 %). Etwas weniger ausgeprägt ist der Anteil derer mit Leistungen in der Kinder- und Jugendhilfe (45 %). Ein nicht zu vernachlässigender Anteil (44 %) bietet sonstige Leistungen an. Diese Zahlen machen deutlich, dass sich unter den Teilnehmern viele Komplexträger befinden, also Organisationen die Leistungen aus mehr als nur einem Leistungsbereich anbieten.
Die Informationsversorgung und laufende Analysen wurden von 82% bzw. 78% der Befragten als ohne Zweifel zentrale Inhalte eines Controllingsystems deklariert . Die Setzung von Zielen, die Führung und die inhaltliche Unternehmenssteuerung werden nur von einer Minderheit als vornehmliche Aufgaben des Controllings wahrgenommen. Das Controllingverständnis aller befragten Unternehmen beschränkte sich somit vornehmlich auf operative Inhalte und Aufgaben. Einsatzgebiete des strategischen Controllings wie die Zielformulierung werden als weniger kennzeichnend für das Controlling angesehen.

Abbildung 3: Controllinginhalte (n=143)
Für den Umsetzungsstand des operativen Controllings zeigt die Studie eine weitgehende praktische Etablierung der dort ansässigen Instrumente. Insbesondere die Kostenrechnung ist in fast vollständig ausdifferenzierter Form vorhanden. Lediglich Kostenträgerrechnungen, interne Leistungsverrechnungen und Systeme der Teilkostenrechnung (hier vor Allem: die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung) kommen bei der Mehrheit der Befragen kaum bis gar nicht zum Einsatz.

Die Umsetzung des strategischen Controllings in die sozialwirtschaftliche Praxis ist demgegenüber weniger vorangeschritten. Zentrale Analyseinstrumente sind im Rahmen der Strategiebildung wie beschrieben die SWOT-Analyse und die PEST-Analyse. Im Ergebnis zeigt sich, dass in nur 9 % der Unternehmen SWOT-Analysen umfassend vorhanden sind. In weiteren 27 % sind diese im Wesentlichen vorhanden, in gut einem Drittel (31 %) der Unternehmen nur in Ansätzen vorhanden. In mehr als einem Viertel der Unternehmen ist dieses Instrument gar nicht vorhanden. Damit machen faktisch über 60% der Befragten keinen oder kaum Gebrauch von diesem Instrument. Bei der PEST-Analyse verhält es sich ähnlich. Sie sind nur in 6% der Unternehmen umfassend und bei 27% im Wesentlichen vorhanden. 40% der Befragten nutzen sie ansatzweise und rund ein Viertel nutzt diese Technik gar nicht. Die folgende Abbildung illustriert die genannten Sachverhalte:

Abbildung 4: Analyseinstrumente (n=143)
Interessant ist auch die Frage, ob Leitbilder in der unternehmerischen Praxis eine Rolle spielen. Leitbilder werden von insgesamt 91% der Befragten umfassend bzw. im Wesentlichen angewendet.

Abbildung 5: Steuerungsinstrumente (n=143)
Missions bzw. Leitbilder sind als Steuerungsinstrumente weit verbreitet. Vergegenwärtigt man sich den sachlogischen Zusammenhang dieser Instrumente , so wird deutlich, dass eine konsistente Strategiebildung ohne vorige Analyse von Marktumfeld und unternehmerischen Stärken und Schwächen nicht möglich ist. Der Methodeneinsatz lässt daher den Schluss zu, dass viele Unternehmen der Sozialwirtschaft keine auf Basis von Leitbildern operationalisierten Zielsysteme für die Steuerung besitzen.
Unter anderem wurden diese Organisationen zu ihrer Einschätzung der zukünftigen Bedeutung des Wirkungscontrollings befragt. Die meisten Teilnehmer (71 %) messen diesem eine wachsende Bedeutung für ihre Organisation zu.

Abbildung 6: Bedeutung des Wirkungscontrollings (n=143)
Trotz der hohen Bedeutung, die dem Wirkungscontrolling beigemessen wird, geben jedoch weniger als ein Drittel der Befragten (30 %) an, dass Wirkungsziele umfassend oder zumindest “im Wesentlichen vorhanden” sind. Vielmehr zeigt sich, dass diese in mehr als der Hälfte (56 %) der Organisationen nur “in Ansätzen” oder gar “nicht vorhanden” sind. Das Fehlen klar definierter Ziele schränkt jedoch die Möglichkeit einer Organisation ein, ihre Effektivität und Effizienz nachzuweisen, da keine Aussage darüber möglich ist, ob die Ziele erreicht wurden und die Organisation erfolgreich war.

Abbildung 7: Existenz von Wirkungszielen (n=143)
Die Teilnehmer der Studie wurden ebenfalls zu den in ihren Organisationen vorhandenen Verfahren der Wirkungsmessung befragt. Am stärksten verbreitet ist die Wirkungsmessung über das QM-System . Hier gaben mehr als 60 % der untersuchten Organisationen an, dass ein solches Verfahren “umfassend” oder zumindest “im Wesentlichen vorhanden” ist. Auch die Beschwerdeanalyse als ein servicequalitätsbezogenes Verfahren der Wirkungsmessung wird genutzt. Relativ häufig werden zudem soziologische Verfahren der Wirkungsmessung, wie die Inhaltsanalyse sowie Befragungs- und Beobachtungsverfahren , angewandt. Kosten-Wirksamkeits-Analysen sowie Nutzwertanalysen sind hingegen nur in den wenigsten Organisationen ein Thema.

Abbildung 8: Verfahren der Wirkungsmessung (n=143)
Die Ergebnisse der Studie in Bezug auf das Wirkungscontrolling lassen sich wie folgt zusammenfassen. Wirkungsziele sind in den meisten untersuchten Organisationen nicht oder nur in Ansätzen vorhanden. Die erste Herausforderung besteht somit darin, solche Ziele zu definieren, denn ohne Ziele als Referenzpunkt lassen sich kaum Aussagen hinsichtlich der Effektivität und Effizienz einer Organisation treffen. Das Controlling muss den Prozess der Zielformulierung unterstützen, indem es die meist normativ-abstrakt formulierten Sachziele in operationalisierbare Wirkungsziele überfährt. Darauf aufbauend können verschiedene Verfahren der Wirkungsmessung angewandt werden. Nur eine Minderheit der untersuchten Organisationen macht jedoch von diesen Gebrauch. Die zweite Herausforderung besteht somit darin, die Anwendung solcher Verfahren zu etablieren. Das Controlling kann mit seinen Instrumenten dazu beitragen, die erzielten Wirkungen und damit den Erfolg der Organisation zu messen und nachzuweisen.

Prof. Dr. G. Moos
C. Sieben

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