Christoph Huber / Larissa Sust

Zum Ankommen

Es sei vorab bemerkt, dass auch agiles Management oder agile Organisation nicht die Lösung aller Probleme ist, nicht der Weisheit letzter Schluss und nicht das allein seligmachende Rezept, um (endlich) Ökonomie und Humanität, Gesundheit und Ökologie endgültig zu verbinden.

Es muss auch durchaus (wohlwollend) kritisch hinterfragt werden, wie aus der IT-Entwicklung entstandene Prinzipien, Werte und Handlungsalternativen in andere Branchen übertragen werden können. Und was sicherlich auch gesehen werden darf ist die Tatsache, dass Agilität und agile Unternehmen eine Zeiterscheinung sind, deren Halbwertszeit – zumindest von einigen In- wie Exsidern (u.a. Hofert 2018, S. VI)  – deutlich definiert zu sein scheint und deren Überlebenshorizont den Zenit möglicherweise bereits überschritten hat.

Und dennoch bietet die Auseinandersetzung mit Agilität und agilen Prinzipien, agilen Formen der Unternehmensführung und der Gestaltung von agilen Arbeitsprozessen eine interessante Faszination, die zur Reflexion und Lernen anregt. Zumindest uns ist es so gegangen.

Schöne neue Welt?!

Es ist wohl unstrittig, dass sich in den vergangen gut zwei Jahrzehnten nicht nur die Arbeitswelt massiv verändert hat und auch weiterhin verändern wird. Was jedoch nach wie vor eine große Herausforderung darstellt, ist eine angemessene Reaktion von vielen Unternehmen auf diese Herausforderungen. Dabei spielen vier Aspekte eine bedeutsame Rolle.

• Ungewissheit (Volatility)
• Komplexität (Complexity)
• Ambiguität (Ambiguity)
• Unsicherheit (Uncertainty)

Unter dem Kürzel VUCA haben diese vier Aspekte mittlerweile in die Managementliteratur Einzug gehalten.[1]Ursprünglich vom amerikanischen Militär entwickelt, versucht agiles Management, basierend auf VUCA, Antworten und Handlungsstrategien für Situationen bereit zu stellen, die sich in den Spannungsverhältnissen Vorhersehbarkeit von Ergebnissen (gering/sehr) und Informationen über Ergebnisse (wenig/viel) bewegt. Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass alle Aspekte an Bedeutung gewinnen. Digitalisierung, Globalisierung und die daraus resultierende Verdichtung und Entgrenzung stellen uns in der Arbeits- wie in der Privatwelt vor völlig neue Herausforderungen und bietet dabei gleichzeitig ungeahnte Möglichkeiten. Sonne und Schatten, Fluch und Segen gleichermaßen.

Hinzu kommt, dass sich neben den kurz beschriebenen Entwicklungen ein Wandel im Selbstverständnis vieler Menschen vollzieht. Sinn wird zunehmend zu einer der Kernfragen, auch in der Arbeitswelt. Nach materiellem Wohlstand als zentralem Ziel, ist es zunehmend Bedeutsamkeit des eigenen Handelns innerhalb eines Wertekanons, der als Ziel genannt wird und Entscheidungen maßgeblich mitbestimmt.

Schließlich haben sich die Vorstellungen darüber, was Organisationen sind, weiterentwickelt und gewandelt. Organisationen werden heute als lebendige Systeme begriffen, die evolutionären Entwicklungen unterliegen, wollen sie zukunftsfähig und damit überlebensfähig bleiben.[2] In evolutionären Organisationen stehen Selbstführung, Ganzheit und evolutionärer Sinn im Zentrum. Die Organisation wird nicht mehr als Maschine, sondern als lebendiger Organismus mit eigener Energie und mit eigenem Sinn bzw. Sinngefüge verstanden, welchen dieser Organismus in der Welt zum Ausdruck bringen will. Die Bewegung geht weg vom Vorhersagen-und-kontrollieren hin zu einem Spüren-und-Antworten. Die große Herausforderung bei dieser Veränderung ist, die angenehme Illusion der Kontrolle loszulassen und hin zum Spüren-und-antworten zu wechseln (vgl. Laloux 2017). Zu ähnlichen Rückschlüssen kommt auch Otto Scharmer im Rahmen der von ihm entwickelten Theorie-U (vgl. Scharmer et al 2014) etwa, wenn er von der Qualität der Aufmerksamkeit spricht.

Es geht ums Fließgleichgewicht

Grob formuliert können wir dann von einer gesunden Organisation sprechen, wenn die Organisationsmitglieder die ihnen gestellten Aufgaben so bewältigen, dass ökonomischer Erfolg generiert wird, die Menschen sich als Selbstwirksam erleben und Herausforderungen einerseits als bedeutsam, andererseits als Entwicklungspotentiale bewerten.[3]

Etwas differenzierter betrachtet, können drei zentrale Konzepte als Erklärungs- und Deutungsmodelle hierfür herangezogen werden. Das Konzept der Allostase, der Salutogenese und der Resilienz.

Zunächst soll das Konzept „Stress“ näher betrachtet werden. Umgangssprachlich gilt Stress als etwas zu Vermeidendes, obwohl gleichzeitig Stresserleben zu den Alltagserfahrungen gehört. Insofern sind Vermeidungsstrategien (so z.B. das Belastung zu vermeiden sei, anstatt auch die Frage zu stellen, wie mit dieser anders umgegangen werden kann), wie sie in alltäglichen Diskursen häufig gewünscht oder gefordert werden, meist wenig erfolgversprechend. Gleichzeitig beschreibt Stress eine Reaktion des gesamten Organismus auf Herausforderungen, die grundsätzlich, sprich automatisch abläuft. Ein ursprünglich bestehendes Gleichgewicht wird durch die Herausforderung gestört (Heterostase). Als Reaktion darauf wird nun versucht, wieder ein Fließgleichgewicht (Homöostase) herzustellen. McEven und Lasley (2003) nennen die Gesamtheit aller Bewältigungsmöglichkeiten „Allostase“.[4]In unserem Kontext kann Stress als allostatische Aufladung verstanden werden. Die Hintergründe, ursächlichen Bedingungen etc., die zu einer allostatischen Aufladung führen, können dabei sehr unterschiedlich sein. Ob es sich also um die Aufgaben, das soziale Klima, mangelhafte Rahmenbedingungen oder eine problematische Situation mit der Führungskraft handelt, muss individuell bzw. situationsspezifisch genauer analysiert werden.

Nach Matthias Lauterbach (2017): Einführung in das systemische Gesundheitscoaching

Wie in der Abbildung verdeutlicht, entsteht eine gesundheitsgefährdende allostatische Aufladung maßgeblich dann, wenn dauerhaft oder zumindest über einen längeren Zeitraum hinweg die Herausforderungen nicht oder ungenügend bewältig werden können.

Neben dem Konzept der Allostase gibt das Modell der Salutogenese[5]weitere hilfreiche Hinweise, was eine gesunde Organisation ausmachen sollte.

Antonovsky (1997) geht davon aus, dass das Gefühl von Stimmigkeit (Kohärenzgefühl), dem eigenen Leben und dem, was das Leben jeweils ausmacht, einen wesentlichen Faktor von Gesundheit darstellt. Ein erster bedeutsamerer Hinweis steckt in der Betonung auf „Gefühl“. Neben objektiv beschreibbaren Faktoren, gilt ein besonderes Augenmerk den subjektiven Aspekten. Stimmigkeit ist demgemäß ein fragiler, immer wieder aufs Neue herzustellender Zustand. So verstanden spricht Antonovsky auch nicht mehr von einem dichotomen Verhältnis von Gesundheit und Krankheit – entweder gesund oder krank -, sondern betont, dass es sich um ein Kontinuum handeln, das sich zwischen den Polen gesund und krank bewegt. In diesem Kontext entsteht ein Verständnis von (Lebens-)Balancen, das es immer wieder in den Blick zu nehmen gilt.

Das Gefühl von Stimmigkeit wiederum wird gespeist vom Gefühl der Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit.[6]

• Mit dem Gefühl von Verstehbarkeitist gemeint, dass sich die Herausforderungen, die das Leben stellt, verständlich und nachvollziehbar darstellen. Interne wie auch externe Stimuli werden nicht als willkürlich, zufällig bzw. unerklärlich eingeschätzt. Sie lassen sich als konsistent, orden- und strukturierbar wahrnehmen. Dies führt dazu, dass Menschen mit einem hohen Kohärenzgefühl auch unvorhergesehen Ereignisse kognitiv einordnen können.
• Das Gefühl von Handhabbarkeitführt dazu, dass den Herausforderungen gegenüber genügen Ressourcen zu Bewältigung zur Verfügung stehen. Dies können eignen Ressourcen sein oder auch Ressourcen von anderen, mit denen ich bei Bedarf rechnen kann. Ein hohes Maß an erlebter Handhabbarkeit trägt dazu bei, sich in geringerem Maße auch in schwierigen und zunächst überfordernden Situationen als „Opfer“ zu empfinden.
• Das Gefühl der Bedeutsamkeitschließlich ist ein wesentlicher Aspekt bei der Frage nach (intrinsischer) Motivation. Die Herausforderungen stellen sich als lohnenswert dar und sind in ein sinnstiftendes Gesamtgerüst integriert. Auch Schwierigem wird Bedeutung zugeschrieben, so dass es wert ist, sich dafür zu engagieren.

Im angemessenen Zusammenspiel der drei salutogenetischen Grundprinzipien erleben sich die Menschen als selbstwirksam und kohärent, also stimmig.

Als drittes hier zu erwähnendes Konzept soll ergänzend zu Allostase und Salutogenese auf Resilienz hingewiesen werden. Ursprünglich kommt der Begriff Resilienz aus der Werkstofflehre und beschreibt die Fähigkeit eines Stoffes, nach einer Belastung in dem ursprünglichen Zustand zurückkehren zu können. Unter optimalen Bedingungen bedeutet dies, dass sich der Stoff nach einer Belastung vollständig erholt und er gleich widerstandsfähig ist, wie er es vor dem Ereignis war. In den Sozialwissenschaften bzw. in der Medizin wir der Begriff adaptiert und dort wird damit die Fähigkeit beschrieben, psychischen Belastungen angemessen zu begegnen, diese ggf. zu meistern bzw. zumindest daraus zu lernen. Je nachdem, sprechen manche von sechs, andere von sieben bis zu neun unterschiedlichen Resilienzfaktoren.[7]Neben Einstellungen und Sichtweisen auf krisenhafte Situationen, bietet das Konzept der Resilienz Hinweise darauf, welche Ressourcen genutzt werden können, um Herausforderungen zu bewältigen.

Während zunächst Resilienz auf einzelne Menschen hin bezogen wird, ist es für unseren Zusammenhang bedeutsam zu schauen, wie dieses Konzept auf Teams und Organisationen übertragen werden kann. Es ist also neben dem Aspekt, die Resilienz von Mitarbeitenden zu fördern, ein Anliegen „gesunder Organisation“ als Gesamtes resilient zu sein bzw. resilienter zu werden.

Agilität als Brücke hin zur gesundheitsförderlichen, gesunden Organisation

Unter dem Begriff Agilität einer Organisation, agilem Management usw. werden also Herangehensweisen zusammengefasst, die die oben skizzierten Entwicklungen (u.a. VUCA) und dort beschriebenen Phänomene (Entgrenzung, Überlastung etc.) in unterschiedlicher Weise aufgreifen. Da gilt: Agiles Management ist nicht gleich agiles Management. Wenn agile Frameworks – z.B. Scrum oder Kanban als prominente Tools –, also Vorgehensmodelle die agiles Arbeiten ermöglichen sollen, zu starren Vorgaben führen und Regelwerke zu einem Selbstzweck werden, also ohne dass die dahinterstehende Werte und Prinzipien immer wieder aktiv in den Blick genommen werden und das Handeln reflektiert und geprüft wird, dann führt dies zu gesundheitshinderlichem (Führungs-)Handeln.

Sinn und Bedeutung nehmen einen zentralen Stellenwert im agilen Kontext ein. Nach Oesterreich und Schröder (2016) streben wir danach, uns in jedem Augenblick sinnvoll zu verhalten. Sinn ist für sie keine in der Beobachtung bereits enthaltene Eigenschaft, sondern eine individuelle Zuschreibung die retrospektiv konstruiert wird, indem das Erlebte in bereits bekannte Denkmuster eingeordnet wird. Sinn kann somit, um es mit SprengersWorten zu formulieren (vgl. Sprenger 2014), von einer Führungskraft nicht „gemacht“, sondern nur ermöglicht werden. Sinnstiftung kann als fortlaufender sozialer Prozess beschrieben werden, welcher von agilen Werten und Prinzipien (im Kontrast zu starren traditionellen Verfahren) ermöglicht und unterstützt werden kann.

Es sind also auch hier vor allem die Werte[8], die internalisiert zu bestimmten Kommunikations- und Aktionsmustern führen. Diese Muster beinhalten Einstellungen und Haltungen als deren Grundannahmen, die auch gesundheitsrelevante Aspekte berücksichtigen. Erst aufgrund dieser Wechselwirkung kann ein positiver Bezug von Gesundheit und agiler Organisation hergestellt werden.

Insofern vertreten wir die These, dass nicht jede agile Organisation eine gesunde Organisation ist, jede gesunde Organisation jedoch agile Prinzipien verinnerlicht und als gemeinsam getragene Handlungen operationalisiert hat.

Nach Hofert (2016) sind agile Werte die Grundlage, aus denen heraus sich Prinzipien und aus diesen sich wiederum Handlungen ableiten. Grundlage sind folgende acht Werte (Hofert 2016, S.11):

• Selbstverpflichtung (Commitment)
• Rückmeldung (Feedback)
• Fokus (Focus)
• Kommunikation (Communication)
• Mut (Courage)
• Respekt (Respect)
• Einfachheit (Simplicity)
• Offenheit (Openness)

Diese Werte können nun in Bezug auf die Konzepte Salutogenese, Allostase und Resilienz und deren aktiven Gestaltung betrachtet werden.

Passungen und Ergänzungen der salutogenetischen Grundprinzipien und agiler Werte

Gleichfalls werden die sieben in Anlehnung an Reivich und Shatté (2003) genannten Resilienzfaktoren durch die agilen Werte berücksichtigt.

Passungen und Ergänzungen der salutogenetischen Grundprinzipien und von Resilienzfaktoren

Beziehen wir Allostase mit ein, so unterstützen agile Werte die Verstehbarkeit, die Handhabbarkeit und die Bedeutsamkeit. Gleiches gilt in ähnlichem Maße für die Resilienzfaktoren. So verstanden verhindert agiles agieren, dass es zu einer dauerhaften allostatischen Aufladungen kommt.

Damit eine Organisation allerdings entsprechend handeln kann, bedarf es angemessener Resonanzmechanismen, die gewährleisten, im Sinne von Seismographen, bedeutsames zu erspüren (siehe oben) und wahrzunehmen. So wird Achtsamkeit für Prozesse sowohl auf der Ebene der Mitarbeitenden wie auch auf der Ebene der Organisation ein weiterer zu beachtender Aspekt.

Veränderungen auf der Mikro-Ebene, seien es Weiterbildungen zu agilen Themen, Gesundheits- oder Achtsamkeitstrainings, betreffen zunächst die einzelne Person und sind somit nur ein, wenn auch wichtiger Aspekt, wenn man eine gesunde Organisation etablieren möchte. Organisationen müssen hierfür neben der individuellen Achtsamkeit gleichfalls eine kollektive Achtsamkeit fördern. Hierbei geht es vor allem darum, die Entscheidungs- und Kommunikationsroutinen zu optimieren und weiterzuentwickeln, um damit „achtsamere“ Eindrücke, feinere Resonanzen oder neue Ideen von Mitarbeitenden aufzugreifen und als wertvolle Ressource zu nutzen (vgl. Gebauer 2017). Für eine gesunde und lernfähige Organisation müssen Entwicklungen also auf allen Ebenen vollzogen werden.

Fazit

Auch wenn die unterschiedlichen hier erwähnten Konzepte noch wenig systematisch und theoretisch fundiert in ein Modell integriert wurden, bieten sie pragmatisch betrachtet genügend Orientierung, um einen grundlegenden Zusammenhang zwischen agiler und gesunder Organisation aufzuzeigen.

Kerngedanke ist die Vorstellung dynamischer Balancen, die es immer wieder im Alltag herzustellen gilt. So z.B. Aufgaben und Prozessorientierung, Routine und Veränderung, Höchstleitung und Entspannung, Lernen und Erfahrung, Experimentieren und etablieren, Arbeits- und Privatwelt usw.Darüber hinaus muss berücksichtigt werden, dass immer wieder eine Passung zwischen grundlegenden Veränderungen bzw. Weiterentwicklungen der Vorstellungen von Organisation und den dort zu realisierenden Zielen nötig sind. Zu einer lebendigenOrganisation gehören zwangsläufig vitaleMitarbeitende und umgekehrt.

Wenn es nicht gelingt, entsprechende Werte im Bewusstsein der Organisationsmitglieder zu etablieren, wird es äußert schwierig sein, sowohl eine agile oder als auch eine gesunde Organisation zu erreichen.

U.a. transformationale Leadership und die Förderung entsprechender Mindsets scheinen einen gehbaren Weg aufzuzeigen. Inwieweit sich dies allerdings mit den Verfasstheiten von Unternehmen und Organisationen, sowohl arbeitsrechtlich wie auch in den ökonomischen Zielsetzungen, realisieren lässt, muss noch geprüft und erprobt werden. Ein wesentliches Moment dabei ist das Spannungsfeld von Ökonomie und Gesundheit in Unternehmen und die Fähigkeit, dieses als konstruktiv und nicht als zu eliminierende Problematik zu betrachten. Neugier, Kreativität und Experimentierfreudigkeit unterstützen uns dabei.

Wenn du willst, was

du noch nie gehabt hast,

dann tu, was du noch nie getan hast

Nossrat Peseschkian (2002)

Literatur

Antonovsky, Aaron (1997): Salutogenese. Zur Entmystifizierung von Gesundheit; Tübingen (dgvt)

Gebauer (2017): Von der individuellen zur kollektiven Achtsamkeit. In: Wirtschaft und Weiterbildung. Das Magazin für Führung, Personalentwicklung und E-Learning. S. 16-25, (Haufe)

Hofert, Svenja (2016): Agiler führen, Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität; Wiesebaden (Springer)

Hofert, Svenja (2018): Das agile Mindset, Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten; Wiesebaden (Springer)

Huber, Christoph (2013): Organisationsentwicklung und Salutogenese. In: Kaufmann, Dieter / Knapp, Kornelius (Hrsg) (2013): Demografischer Wandel in der Sozialwirtschaft – Herausforderungen, Ansatzpunkte, Lösungsstrategien. Arbeitsplatz Diakonie Bd. 1, S.199-208; Stuttgart (Kohlhammer)

Klöcker, Norbert (2010): Gesundheit in Organisationen aus Sicht der TA. In: Luise Lohkamp (Hrsg.) (2010): Leben und Arbeiten in der Zukunft … Innovation mit Transaktionsanalyse; Lengreich (Pabst)

Lauterbach, Matthias (2017): Einführung in das systemische Gesundheitscoaching; Heidelberg (Auer Verlag)

Lalloux (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit; München (Vahlen)

Laloux (2017): Reinventing Organizations: Ein illustrierter Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit; München (Vahlen)

Oestereich, Bernd / Schröder, Claucdia (2016): Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen; München (Vahlen)

Scharmer, C. Otto / Käufer, Katrin (2014): Von der Zukunft her führen: Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft. Theorie U in der Praxis; Heidelberg (Carl Auer)

Sprenger; K. (2014): Führung „Macht“ keinen Sinn – sie ermöglicht ihn. Warum es hier viel zu tun, aber nichts zu stiften gibt. In: Sprenger, S.: Performer. Führen geht heute anders. Geld oder Leben, was uns wirklich antreibt. S. 80-87, Frankfurt am Main (Campus)

Christoph Huber

Geschäftsführender Gesellschafter des ARGO-Institut

Larissa Sust

Beraterin und Coach beim ARGO-Institut

ARGO-Institut für Unternehmensentwicklung

Kornbergstr. 2

D-72119 Ammerbuch

www.argo-institut.de

info@argo-instuitut.de

[1]Vgl. u.a. Hofert (2016): Agiler führen, S.22 ff., S.233 ff.

[2]Vgl. hierzu Laloux (2015) und (2017)

[3]Im Rahmen dieses Artikels können wir nicht alles relevanten Aspekte in der angebrachten Tiefe beschreiben. So sei an dieser Stelle u.a. auf den DAK-Gesundheitsreport 2018 oder den Fehlzeiten-Report 2017 verwiesen, wo differenzierte Darstellungen gesundheitsrelevanter Entwicklungen in Unternehmen beschrieben werden.

[4]Vgl. Lauterbach (2017), S.93 ff.

[5]Im Gegensatz zur Pathogenese, die die Ursachen von Krankheiten zu ergründen versucht, steht bei der Salutogenese die Fragen im Zentrum, wie Gesundheit entsteht.

[6]Vgl. hier zu u.a. Lauterbach (2017)

[7]Auf eine detaillierte Darstellung der unterschiedliche Resilienzfaktoren wird an dieser Stelle aus Raumgründen verzichtet.

[8]Wir verwenden hier bewusst den Begriff Wert und verzichten auf eine detaillierte Beschreibung der Konzepte Einstellungen und Haltungen. Wert versucht hier den äußeren gemeinsamen Bezugspunkt zu beschreiben, der das soziale System als Ausgangspunkt und Maßstab prägt. Für eine vertiefende Auseinandersetzung seit hier auf Hofert 2018 verwiesen.