Deutsche Gesellschaft für Management und Controlling in der Sozialwirtschaft e.V.
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Rückblick auf einen erfolgreichen DGCS-Jubiläumskongress

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Am 19. und 20. September 2019 wurde der 20-jährige Geburtstag der Deutschen Gesellschaft für Management und Controlling in der Sozialwirtschaft e.V. (DGCS) angemessen gefeiert und gewürdigt. Nachfolgend haben wir einen Rückblick über die Workshops zusammengestellt, die im Rahmen des DGCS-Jubiläumskongresses angeboten wurden. 

Workshop 1 – Strategische Steuerung in Sozialunternehmen 

Immer mehr VUCA wird unsere Welt. Schwankend, komplexer, unsicherer und mehrdeutiger. Braucht es dann überhaupt noch eine strategische Planung und Steuerung, wenn die Zukunft dermaßen ungewiss ist? Dieser Frage widmete sich der Vortrag von Dr. Christian Horak, Partner der Contrast Management Consulting Ernst & Young aus Wien.

Es gab mehrere Antworten. In unsicheren Zeiten braucht es mehr strategische Planung und den richtigen Einsatz von Instrumenten, um erfolgreich in der Umsetzung zu sein. Christian Horak präsentierte fünf generelle Trends im strategischen Management, die sogenannten Next Practices, statt Best Practices.

Faster – Das erste Next Practice steht unter der Überschrift „Faster“. Unternehmen der Sozialwirtschaft können von der Start-up-Welt lernen und ihre Methoden übernehmen. Agiles Management und agile Tools halten Einzug in die Sozialwirtschaft.

More Open – Der zweite Next Practice lautet „More open“. Strategieprozesse werden für interne und externe Stakeholder geöffnet. Neue Foren, Rollen und Incentives entstehen, um Externe an der Strategieentwicklung zu beteiligen.

Better informed – In der digitalisierten Welt braucht es eine bessere Informiertheit (Next Practices Nr. 3). Dazu werden Controller stärker zu Data-Scientists, die moderne IT-Infrastruktur nutzen und externe Daten einarbeiten können.

More holistic – Schließlich steht in der Strategiearbeit mehr die Vision und Sinnstiftung im Vordergrund (Next Practice Nr. 4: more holistic). Die Steuerung läuft eher über Werte und Prinzipien statt über Hierarchie und Linie.

Simpler – Next Practice Nr. 5 lautet simpler. Einfache Entscheidungsmatrizen finden Anwendung, um in der Komplexität den Überblick und Klarheit zu erhalten.

Was bedeutet die agile Welt für die Tools der strategischen Steuerung? Noch immer ist die Balanced-Scorecard ein etabliertes und praxisbewährtes strategisches Steuerungsinstrument. Immer mehr geraten Wirkungsziele in den Fokus und weitere Nutzerperspektiven, wie der öffentliche Auftrag, die Wirkung oder die Nachhaltigkeit. Neben der Balanced-Scorecard gibt es die Public Value Scorecard, in der neben dem Customer und Shareholder Value weitere Stakeholder und die Corporate Social Responsibility in den Blick genommen wird. Auch die Public Value Balanced-Scorecard ist vielseitig einsetzbar.

Viele Organisationen ergänzen ihr strategisches Steuerungssystem durch das Management-Tool „Objectives and Key Results“, OKR. Dort wird geklärt, wohin die Reise gehen soll und welche Schlüsselergebnisse zu erzielen sind.

OKR und Public Value Scorecard sind gute Ergänzungen zur Balanced-Scorecard, um die strategische wirkungsorientierte Steuerung von NPOs weiter zu optimieren.

Den zweiten Teil des Workshops gestaltete Daniel Schies, kaufmännischer Direktor des Evangelischen Stifts in Freiburg. Der Träger, heute mit 13 Senioreneinrichtungen, 750 Pflegeplätzen und 880 Mitarbeitenden hat eine dynamische Geschichte hinter sich. Nicht immer ging es dem Unternehmen gut. Im Jahr 2009 kam es zur Krise. Es fehlte eine Strategie. Aufsichtsrat und Geschäftsführung hatten für sich keinen roten Faden. Die Geschäftsfeld-Entwicklung war unklar. Es wurden keine Entgeltverhandlungen geführt. Den Entscheidern lag ein bunter Zahlensalat vor, aber keine steuerungsrelevanten Informationen. Erst mit einem personellen Wechsel in der Leitung konnte der Turnaround geschafft werden. Gerade im akuten Krisenmanagement brauchte es eine Strategie. In welchen Regionen und in welchen Angebotsbereichen das Unternehmen aktiv sein soll, muss geklärt werden.

Ein Fünf-Punkte-Plan wurde aufgestellt: Wirtschaftliche Stabilität, marktgerechte Angebote, Unternehmenssteuerung und -entwicklung, Werte und Kultur sowie Lobby-Arbeit und Einbindung in das örtliche Gemeinwesen.

Über das Strategieteam konnten neue Betriebskonzepte, Umbau und Sanierungsplanungen durchgeführt und interne Abläufe optimiert werden. Ein neues Leitbild entstand und neue Führungsgrundsätze wurden vereinbart. Ab 2010 stand „Wachsen statt weichen“ als strategische Option im Zentrum. Die Vernetzung wurde ausgebaut und innovative Projekte entwickelt. Heute ist das Stift Freiburg eine der größten Altenhilfeträger in der badischen Diakonie und hat mit einer klar konturierten Strategie, die über einen strategischen Aktionsplan umgesetzt und halbjährlich kontrolliert wird, ein erfolgreiches neues Stück Unternehmensgeschichte geschrieben.

André Peters

Vorstand

Diakonie Baden

Workshop 2 – Operative Steuerung der Geschäftsfelder im Sinne
einer ex-ante-Steuerung der einzusetzenden Ressourcen

Attila Nagy, geschäftsführender Partner Rosenbaum Nagy und Mitglied der Arbeitsgruppe DGCS-Controlling-Standards, erarbeitete in diesem Workshop die Antwort auf die Frage wie die Wirtschaftlichkeit einer Einrichtung vertragskonform bereits bei der Disposition über die Ressourcen im Sinne einer ex-ante-Steuerung sichergestellt werden kann.

Zunächst wurde aufgezeigt, dass der wirtschaftliche Einsatz betrieblicher Ressourcen stark durch die operative Steuerung beeinflusst wird. In der Regel handelt es sich hierbei in der Sozialwirtschaft um hochkomplexe Steuerungsbereiche, die in der Verantwortung des mittleren Managements liegen. Aufgabe des Controllings ist es dieser Managementebene zeitnah die steuerungsrelevanten Daten in einer verständlichen Form zur Verfügung zu stellen. Obwohl dies nach einer Selbstverständlichkeit kling sind die hierfür zuständigen Einrichtungs- oder Teamleitungen mit der Aufgabe oft allein gelassen.

In den Diskussionsrunden wurden zahlreiche Bereiche benannt in denen sich, beispielsweise durch neue gesetzliche Regelungen, wesentliche Veränderungen der Geschäfts- und Renditemodelle ergeben. Hierdurch wird die operative Steuerung der betrieblichen Ressourcen immer wichtiger für das wirtschaftliche Ergebnis der Einrichtungen.

Zum Abschluss wurde am Beispiel der stationären Altenhilfe, der ambulanten Altenhilfe und der ambulanten Eingliederungshilfe exemplarisch dargestellt wie notwendige Controlling-Standards und unterstützende Instrumente in der Praxis unterschiedlicher Geschäftsfelder und einrichtungsindividueller Anforderungen etabliert werden können.

Peter Rötzel

Vorstand

Workshop 3 – Personalcontrolling in sozialen Einrichtungen

Philipp Heinen, Personal- und Organisationsberater bei der Contec GmbH definierte zu Beginn des Workshops wesentliche Aufgaben und Ziele des Personalcontrollings.  Personalcontrolling soll informieren, indem es die Kosten der Personalarbeit transparent macht, Personalprozesse beschreibt und durch Informationen strategische Entscheidungen vorbereitet. Er machte in seinem Vortrag deutlich, dass durch das Planen zukünftige Entwicklungen und deren Auswirkungen auf den Personalbereich frühzeitig erkannt und eingeschätzt werden können.  Das Kontrollieren wird ermöglicht durch ein umfassendes Überwachungssystem, in dem die Entwicklung von Kennzahlen beobachtet wird. Darüber hinaus spielen die Steuerung des Unternehmens und der Beitrag, den das Personalwesen zum Erfolg beiträgt, eine Rolle. Das Personalcontrolling sammelt alle personalrelevanten Daten, die das Unternehmen betreffen, und bereitet diese auf, um sie anschließend auszuwerten. In der Diskussion mit den Teilnehmern wird klar, dass es verschiedene Wege in sozialwirtschaftlichen Unternehmen gibt, das Personalcontrolling einzusetzen. Beim quantitativen Personalcontrolling werden Daten genutzt, die direkt messbar sind. Diese betreffen zum Beispiel die Personalkosten oder die Personalstruktur. Das qualitative Personalcontrolling beschäftigt sich mit Faktoren wie Führungsverhalten, Innovationswillen, Bindung zum Unternehmen oder Mitarbeiterzufriedenheit, die nicht einfach mit Zahlen festzuhalten sind. Strategisches Personalcontrolling ist eher langfristig ausgerichtet. Hierbei werden die strategischen Ziele des Unternehmens verfolgt. Das operative Personalcontrolling beschäftigt sich damit, wie die Ziele erreicht werden sollen. Dabei spielen das Verhältnis von Kosten und Nutzen sowie die Erfolgsaussichten der Maßnahmen eine Rolle.

Björn Neßler, Vorstand der Diakonie Gütersloh e.V. ergänzte den Workshop mit einem Blick aus der Praxis eines Sozialunternehmens. Aus seiner Sicht sollte das Personalcontrolling in die strategischen Entwicklungen der Führung des Unternehmens eingebunden sein. Eine enge Kommunikation beinhaltet die Beratung der Entscheider (z.B. Pädagogen) sowie die Leitung von Projekten. Er gibt diverse und viele anschauliche Beispiele, wie Personalcontrolling sinnvoll und zielführend eingesetzt werden kann. Zeitvergleichskontrollen, Planfortschrittskontrollen oder Prognosekontrollen erfolgen durch den Vergleich verschiedener Ist-, Soll- oder Wird-Zustände. Das Anfertigen von Benchmarks lässt sich durch den externen Vergleich mit der Konkurrenz oder den internen Vergleich bewerkstelligen. Zeitreihen dienen dazu, durch den Vergleich verschiedener Zeitpunkte Trends und Entwicklungen zu beschreiben beziehungsweise zu prognostizieren. Es wird deutlich, dass Personalcontrolling wichtige Erkenntnisse zum Entwicklungsstand des Unternehmens beitragen kann und Führungskräfte mit relevanten Informationen zum wichtigen Produktionsfaktor „Personal“ versorgt.

Prof. Dr. Gabriele Moos

Vorstand

Workshop 4 – Sozialwirtschaft im Umbruch – Von der IT zur Digitalisierung

Digitalisierung in der Sozialwirtschaft ist en vogue – alle reden darüber, aber es herrscht auch eine babylonische Vielfalt an Vorstellungen darüber, was Digitalisierung eigentlich bedeutet. Im Workshop 4 auf dem Jubiläumskongress der DGCS wurde dieser thematische Spannungsbogen beleuchtet.

Wo enden eigentlich die klassischen Handlungsfelder der IT in der Sozialwirtschaft und wo beginnt die Digitalisierung?

Vier Referent*innen waren dabei (Prof. Wolff fehlt auf dem Foto) und ließen die Teilnehmer*innen teilhaben an drei verschiedenen Blickrichtungen auf das gemeinsame Objekt der Erkenntnis.

Amanda Lindner von der Diakonie Deutschland stellte die Denkweise der „Digitalisierer“ vor. Diese beginnen mit der kleinstmöglichen Lösung (Minimum viable product = MVP) und gehen damit gleich an den Kunden heran, mit dem gemeinsam dann eine weitere Entwicklung des Produktes bzw. der Leistung erfolgt. Digitalisierer sind sehr zahlenaffin, da schlugen natürlich die Controller-Herzen höher. Der Nutzen einer Leistung wird von Anfang an über Erfolgsindikatoren gemessen. Budgets werden sofort umgeschichtet, wenn die Performance nicht mehr stimmt.

Die iterative Vorgehensweise ist allerdings ein deutlicher Gegensatz zur heutigen Arbeitsweise in der Sozialwirtschaft, wo Investitionsbedarfe über Business Cases einer Entscheidung zugeführt werden. Worauf lasse ich mich da eigentlich bei der Entwicklung digitaler Produkte ein, was kommt dabei heraus und wie viel Geld kostet das Ganze? Wie baue ich eine Finanzierung auf?

In einer digitalen Zukunft werden wir andere Instrumente brauchen.

Prof. Dietmar Wolff und Wolfgang Boelmann von der FINSOZ zeigten die Entwicklungsstufen auf dem Weg in die Digitalisierung auf. Von der Industrialisierung bis zum Internet of Value (IoV) reicht das Spektrum der Entwicklung und die Teilnehmer*innen hatten die Möglichkeit, den eigenen Entwicklungsstand hier zu verorten.

Spannend waren dabei auch die vielen Beispiele, wie z.B. digital unterstützte Alltagstrainings gestaltet werden können, oder Assistenzsysteme in WfBs eingesetzt werden können.

Fundament dieser Entwicklung ist aber in jedem Falle eine leistungsfähige technische Ausstattung, die in der Lage ist, die zunehmende Datenmenge und Datenfülle auch zu verarbeiten. Auf dieser Grundlage können dann IT-unterstützte Geschäftsprozesse entwickelt werden.

Die technischen Systeme werden dabei zunehmend modularer und vernetzter, die Systeme werden aber auch intelligenter. Dabei stehen wir bei der Nutzung künstlicher Intelligenz in den Assistenzsystemen noch am Anfang. Das Potenzial dieser Entwicklung ist aber riesig.

Damit wir uns in der digitalen Zukunft nicht verheddern, brauchen wir unbedingt eine Digitalisierungsstrategie, die in die Unternehmensstrategie eingebettet ist.

Dr. Hartmut Clausen von der OMNEVA zeigte einige Beispiele für digitale Lösungen zur Personalrekrutierung aus seinem vorherigen Wirkungskreis, dem Hospital zum heiligen Geist in Hamburg.

Die Gestaltung der Homepage und die im Hintergrund laufenden Mess- und Bewertungsverfahren (Tracking) gaben einen anschaulichen Einblick in einen digitalisierten Sekundärprozess. Der Hinweis auf den weiteren Ausbau der digitalen Rekrutierung um eine digitale PE-Lösung, gaben den Blick frei, auf leistungsfähige Verfahren in der Personalgewinnung.

Daneben gewährte der Impulsvortrag von Dr. Clausen einen Einblick in ein Beispiel für digitales Arbeiten in der Sozialwirtschaft aus den Niederlanden, dass die Besonderheiten der Denkweise (Mindset) bei der Digitalisierung hervorhob.

Technische Infrastruktur wird nicht mehr gekauft und in ein eigenes Rechenzentrum gestellt, vielmehr nutzt man die erforderlichen Funktionalitäten von Anbietern aus der Cloud. Damit kann sich ein Unternehmen der Sozialwirtschaft auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Das Modell ermöglicht zudem eine flexible Anpassung an veränderte Anforderungen, die individuelle Prozessgestaltung durch modulare technische Funktionalitäten und ist gegen Angriffe von Außen besser geschützt.

Die Nutzung der Fachanwendungen aus der Cloud eröffnet aber noch weitergehende Möglichkeiten digitaler Teilprozesse. So können sich auch die Angehörigen oder die Kunden selbst mit auf Teile der Systeme aufschalten und werden damit enger in die Leistungsprozesse eingebunden. Für unsere Verhältnisse eher ungewöhnlich ist in dem geschilderten Beispiel auch die Einbindung der Kostenträger in das System, wenngleich der Nutzen einer zeitnahen digitalen Leistungsbewilligung den heute noch vorherrschenden analogen Verfahren deutlich überlegen ist.

Der Workshop bot einen Blick über den eigenen Tellerrand auf laufende Entwicklungen und ließ erahnen, welchen Herausforderungen sich die Sozialwirtschaft und mithin auch das Management und Controlling in der Sozialwirtschaft stellen werden.

Dr. Bernd Schubert

Vorstand

Workshop 5 – Wirkungscontrolling

Der Nachweis von Wirkung hat für soziale Organisationen immer größere Bedeutung. Politische Finanzierungsträger, Spender, Sponsoren, Klienten und deren Angehörige erwarten zunehmend Wirkungsberichte, die auch nicht-monetäre Zielerreichungen umfassen – stellen diese doch häufig den eigentlichen Ertrag von Organisationen dar.

Für das Controlling ergeben sich somit neue fachliche Fragen, die im Rahmen des Workshop 5 auf dem Jubiläumskongress der DGCS in den Fokus gerückt wurden. Prof. Dr. Bernd Halfar von der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt und Fabio Rössler von der xit GmbH in Nürnberg stellten die aktuellen Entwicklungsstände dar und diskutierten mit den Teilnehmenden die sich bietenden Möglichkeiten.

Prof. Bernd Halfar zeigte zu Beginn den Unterschied zwischen klassischem Controlling und Wirkungscontrolling auf. Während sich das klassische Controlling auf Inputs, Prozesse und Outputs fokussiert, stehen im Wirkungscontrolling objektive Wirkungen im Sinne des gesetzlichen Auftrags, subjektiv erlebte Wirkungen bei den Adressaten sozialer Dienstleistung und objektive sozialpolitische Wirkungen im Fokus.

Im Rahmen der Vorstellung bereits verfügbarer Instrumente machte er deutlich, dass es für verschiedene Arbeitsbereiche der Sozialwirtschaft bereits jetzt vielfältige Möglichkeiten zur Wirkungsmessung gibt, die von qualitativen Ansätzen bis zur Ermittlung von konkreten individuellen (Wirkungs-)Punktwerten reichen.

Fabio Rössler ergänzte diese Übersicht und stellte anhand des SROI-Ansatzes exemplarisch das methodische Vorgehen sowie den Aufwand zur Ermittlung von Wirkung dar. Hervorgehoben wurde dabei insbesondere die Notwendigkeit eines mehrdimensionalen Vorgehens.

Die Referenten führten im Anschluss aus, wie über die Verknüpfung von Wirkungs- und betriebswirtschaftlichen Controlling-Kennzahlen die Wirkungsproduktivität einer sozialen Dienstleistung ermittelt werden kann. Mittels statistischer Analyseverfahren lässt sich die „Black Box“ Wirkung ausleuchten. Zudem lassen sich „dead weights“ sowie Teilproduktivitäten ermitteln und quantifizieren. Welche Effekte lassen sich auf die Dienstleistung zurückführen? Wie stark ist der Einfluss unterschiedlicher Faktoren? Welche Veränderungen sind davon losgelöst und wären ohnehin eingetreten?

Die Referenten machten zudem deutlich, dass Wirkungscontrolling mit neuen Fragestellungen für die Sozialwirtschaft einhergeht, die sowohl Leistungserbringer als auch Finanzierungsträger betreffen: Gibt es ein Maß an Lebensqualität, das im Rahmen einer sozialen Dienstleistung als ausreichend betrachtet werden sollte? In welchem Verhältnis sollten die eingesetzten Mittel zu den Wirkungszuwächsen stehen? Welche Schwierigkeiten ergeben sich aus den gegenwärtigen gesetzlichen Regelungen der Sozialwirtschaft für ein wirkungsorientiertes Arbeiten im eigentlichen Sinn?

Stefan Löwenhaupt

Vorstand


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