von Dr. Reimar Palte

Professionelle Konfliktlösung als Instrument der agilen Organisationsentwicklung

Die berufliche Bildung lebt, wie der Bildungssektor insgesamt, mit knappen Budgets. Sparmaßnahmen bei Kunden, die selbst langjährige Geschäftsbeziehungen aufkündigen und zu den halben (!) Stundensätzen neu ausschreiben sowie das wachsende Angebot im Bereich des online-learnings bis hin zu kostenlosen Internetangeboten, zwingen Bildungsanbieter selbst zu Einsparungen in einem ohnehin nicht hoch bezahlten Umfeld. Lehrende/Trainer*innen werden oft als Selbstständige nach Auftragslage beschäftigt, die eigene Administration wird zunehmend verschlankt, eigene Angebote digitalisiert, um dem Kostendruck bei sinkenden Umsätzen entgegenzutreten.

Ein großer Bildungsträger stand vor diesen Herausforderungen und wollte Stellen in der Verwaltung sparen, ohne das administrative Leistungsspektrum inhaltlich zu verringern und ohne die Leistungen gegenüber den Kunden und in der Unterstützung der Lehrenden zu verschlechtern. Gefühlt ein Paradoxon, zumal nicht ausreichend Kapital für Investitionen in verbesserte Softwarelösungen zur Verfügung stand und das Potenzial solcher Lösungen zu einem guten Teil auch schon in der Vergangenheit ausgeschöpft wurde.

Die anstehenden Veränderungen führten zu emotionalen Belastungen innerhalb der Belegschaft und heftigen Konflikten zwischen Mitarbeiter*innen und Geschäftsleitung. Drohende betriebsbedingte Kündigungen sowie Änderungskündigungen zu schlechteren Konditionen und der Abbau von Sozialleistungen standen im Raum. Die freiberuflich Lehrenden fürchteten gleichzeitig eine Kürzung ihrer Stundensätze wie auch eine Verlagerung einiger Verwaltungstätigkeiten auf sie selbst, wenn die Administration diese nicht mehr leisten könne.

Die Geschäftsleitung fühlte sich machtlos der Situation ausgeliefert und konnte keine anderen als die vorgenannten Maßnahmen zur Lösung erkennen. Die negativen Auswirkungen auf die Belegschaft und auch die Beziehung zu den Lehrenden würde man wohl in Kauf nehmen müssen, um nicht anhaltende finanzielle Verluste und im Resultat daraus die Insolvenz der Gesellschaft zu riskieren.

Einige Lehrende waren es schließlich, die einen anderen Weg vorschlugen: Eine durch einen Mediator und erfahrenen Organisationsentwickler begleitete Neuausrichtung der Organisation.

In intensiven Gesprächen mit allen Beteiligten wurden Konflikte und Emotionen aufgefangen und die Energie auf Ideen und Lösungen fokussiert. Aus dem Kreis der Belegschaft kamen dabei die besten Gedanken und Modelle. Zur Überraschung der Geschäftsleitung entwickelten die Betroffenen selbst unter Begleitung des Beraters und flankiert durch den Erfahrungsschatz der Lehrenden eine neue Organisationsstruktur. Statt wie bisher eine funktional differenzierte Organisation mit Finanzen, Personal, IT, etc., die in fachlichen Silos arbeiteten und den Blick für das Ganze verloren hatten, bildeten sich fachübergreifende Teams. Mit adaptierten Elementen von SCRUM und Kanban, welche von den eigenen Trainer*innen vermittelt wurden, lernten die Teams selbstorganisiertes, agiles Arbeiten und enge, stark verbesserte und vernetzte Kommunikation. Das Wissen und die Kompetenzen der Menschen wurden abgefragt und besser in den Arbeitsprozess integriert. Einige Mitarbeiter*innen nutzten die Veränderungen, um die eigene Arbeitszeit zu verkürzen oder in Sabatticals zu gehen und sich temporär eigenen Projekten zu widmen. Mehrere Personen haben sich selbstständig gemacht.

Die sinkenden Personalkosten verschafften dem Unternehmen wieder mehr finanziellen Spielraum. Die veränderte Arbeitsweise wirkte auf alle Beteiligten motivierend. Zum einen, weil die neue Struktur von ihnen selbst entwickelt wurde. Zum anderen, weil sie ihr Wissen, ihre Kompetenzen und Interessen besser einbringen und kollegial aufeinander abstimmen konnten und damit bessere, effizientere Ergebnisse erzielten. Diese qualitative Verbesserung und die positiv belebte Stimmung in der Belegschaft nahmen Lehrende wie auch Kunden positiv wahr. Dies führte zu einer von Kunden als professionell und schnell agierend wahrgenommenen Dienstleistungsorganisation und damit zu neuen Aufträgen zu verbesserten Konditionen.

Die Krise des Bildungsträgers war der Anlass, sich mit Unterstützung aller neu sich zu erfinden und das Engagement der eigenen Belegschaft zum turnaround zu nutzen, um erstarkt am Bildungsmarkt mitbieten zu können.

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